對于每一種滯銷商品，零售企業(yè)一定要查明滯銷原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳?還是人員作業(yè)有誤?又或是缺貨未補、陳列定位錯誤?然后再確定商品是否需要淘汰。

　　一旦發(fā)生商品滯銷現(xiàn)象，零售商此時面對的是貨架上的商品銷售不暢，那怎么辦?一般采取兩個方法：一方面是擴大銷售，另外一個方法就是讓滯銷商品從貨架上消失。

　　擴大銷售的方法主要是調(diào)整商品的銷售方式，例如門店與廠家一起進行：商品買贈、終端演示、內(nèi)部商品調(diào)劑、加強陳列等等。在實施以上活動4周以后，商品仍不好賣，則要對商品進行降價處理。但降價也是要有步驟的，一個可借鑒的標準做法是：

　　·先將商品的價格降低10%，銷售兩周，看效果。

　　·如果效果不明顯，將價格再降低10%。

　　·如果銷售額的增長還是不明顯，將價格降至成本價銷售。

　　·不要輕易將商品的零售價定的低過商品的成本價。

　　商品的降價銷售不僅會影響商品最終銷售毛利，而且可能傷害店鋪形象以及供應(yīng)商的價格體系，所以為防止門店故意把商品作為滯銷品降價，因此不能完全由門店根據(jù)它自己需要進行價格調(diào)整。例如：家樂福的商品就分為綠色商品(GreenItem)和紅色商品(RedItem)。綠色商品零售價是固定的，僅總部有權(quán)限進行修改，包括全國性的促銷商品、家樂福自有品牌、“棒”系列等等，另外新產(chǎn)品上市均被列為綠色單品管理，為總部設(shè)定。而紅色單品價格在門店系統(tǒng)即有權(quán)限進行修改。

　　例如某某飲料，在上市3個月后，被家樂福總部設(shè)定為綠色單品，全國的統(tǒng)一零售價為人民幣2元，任何門店都沒有權(quán)限進行修改，但如果某門店所在地由于競爭店的該種商品價格出現(xiàn)1.9元，這將導(dǎo)致該商品在家樂福滯銷，總部就會特別設(shè)定該種商品在下屬門店為紅色單品——但這要求門店和總部之間的管理環(huán)節(jié)少，溝通順暢才行。

　　同時，為控制門店總體的降價金額，有些零售商給門店設(shè)有減價金額預(yù)算，門店每個月只能享有一定額度的降價，每個月降價金額的使用情況是納入到門店的經(jīng)營績效之中的。零售企業(yè)就要考察門店的管理人員能否能夠很好的控制和減少降價金額，為企業(yè)獲取更大的銷售利益。但這種制度解決不了門店和采購之間的矛盾激增——因為門店可以抱怨是采購采進來那么多的“滯銷品”。

　　誠然，降價銷售有時可以提高銷量，解決積壓的商品庫存，但是這種情況未必能夠解決所有問題——商品滯銷情況沒有從根本上解決問題。

　　貼塊：調(diào)撥調(diào)劑——避免商品滯銷的一大法寶

　　對于連鎖零售企業(yè)而言，廣泛的門店分布在有些時候也造就了商品需求的多樣性。因此當某個商品發(fā)生“滯銷”的時候，可以首先分析本地區(qū)內(nèi)的所有零售門店，尋找該商品的暢銷門店，進行相關(guān)的調(diào)撥調(diào)劑。當然調(diào)撥也是件麻煩的事情。

　　目前，國內(nèi)的連鎖零售企業(yè)有些已經(jīng)是跨區(qū)域多業(yè)態(tài)經(jīng)營的大型連鎖機構(gòu)，但對于商品的調(diào)撥還是有一定區(qū)域限制的。

　　例如在廣州銷售的商品如果調(diào)撥到深圳的某個門店，面對的就不僅僅是運費問題、供應(yīng)商區(qū)域差價問題，同時還會面對復(fù)雜的賬務(wù)處理問題。具體就不分析了，只舉出應(yīng)對措施：

　　對于跨城市的調(diào)撥，為了便于賬務(wù)處理，調(diào)入地以及調(diào)出地之間并不發(fā)生直接帳務(wù)往來，而是通過一個虛擬的“清算中心”處理賬務(wù)往來。對于物流模式為直送的商品，可以將“清算中心”理解為一個特別的供應(yīng)商;對于物流模式為配送或者直通的商品，在賬務(wù)處理上“清算中心”就是配送公司：對于調(diào)出地，相當于反配出貨;對于調(diào)入地，則相當于配送收貨。

　　調(diào)撥商品實現(xiàn)銷售后，銷售地付款給清算中心，清算中心將各地調(diào)撥付款匯總給商品原始驗收地;商品原始驗收地開發(fā)票給各調(diào)撥商品銷售地。原始驗收地匯總付款給供應(yīng)商，供應(yīng)商開發(fā)票給商品原始驗收地。