論文摘要：現在的企業，已經無法用“水壩”把人才儲存起來了，當人才愈來愈像河流自由流動之際，企業人才管理mba的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。

　　論文關鍵詞：企業；人才流動；管理思考
　　
　　一、員工離職的可能性原因

　　（一）整體薪酬水平的競爭力
　　企業的薪酬在市場上和行業領域里是否真正具有競爭力，是決定一個企業的市場人才地位的重要標準。企業能否根據市場行情及時制定并審核企業薪酬水平，是否對員工為企業發展所作的貢獻及時給予認同并加以獎賞，是企業人力資源競爭力強弱的具體體現。
　　（二）發展機會
　　當企業出現大部分的職位空缺時，主要是通過企業內部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補？有沒有考慮到為員工提供職業發展和學習機會？
　　（三）管理方式
　　員工的流失與企業的管理方式密切相關。員工流失率最高的部門，分析采取的是什么樣的管理方式？員工是否覺得自己沒有發言權？員工是否認為自己的貢獻得到了認可？
　　（四）工作環境
　　為了填補人員需求和適應經營中的波動，企業是否會雇傭臨時人員？大量臨時人員的聘用，正式員工就會變得懈怠，因為他們會以有資歷的人員自居，指揮臨時工完成本應他們應該完成的工作。臨時工工資低于正式員工，內心產生極大的不平衡感，直接影響企業人員隊伍的穩定。
　　（五）員工的參與程度
　　企業會否讓員工參與設計與實施那些對員工有影響的運營機制和規章制度？企業文化與價值系統是否鼓勵開放的交流和員工參與？

　　二、員工對公司是否有足夠的價值

　　當員工要離開企業時，一定是經過深思熟慮的。如果員工對企業現狀不滿并已決心離去的話，提高員工薪酬也未必能讓他回心轉意。如果以提高待遇來挽留離職員工，有可能破壞企業的整體薪資結構，同時也能給員工傳遞一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。
　　對不同的員工最好的是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從以往的業績來看，值得給他額外的補償嗎？他留下來以后，還會不會一如既往的為公司效力？

　　三、管理員工流速和方向的方法思考

　　（一）關注員工內在需求
　　人們對做事的內在動機的需要，遠至于對就業保障的需要。最好的員工就像最好的教師、最好的護士一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為個體被認可，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要基本生活得到保障，沒有人在為回家的巴士費擔心時，才能集中精力于工作上。
　　（二）工作富有挑戰性
　　變化繁多的游戲總比單純的游戲來的有趣。同樣的道理，工作本身富有變化，做起來便可以使人充分發揮自己的能力。員工若自始至終做同樣的工作，就容易拖拖拉拉。指導員工改變對工作的態度，看到一個零件，若能聯想到該零件可能在何處制造、用途何處、有何特征、同樣的產品別家公司有否制造，如此考慮再經過求證，就能了解同行分布，公司概況，這樣做，擴大了員工的工作方式。
　　（三）提供多重的職業生涯發展路徑
　　西安航天自動化股份公司是采取多重職業生涯發展路徑獲得成功的企業。他們將公司職業發展通道分為三類，即技術類、管理類和技能類。每個員工都可以根據自己的興趣和能力選擇職業發展的路徑，但是前提是必須在本崗位上工作滿三年。對于技術人員和技能人員建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給與一般管理者的報酬。
　　（四）調整員工忠誠的方式
　　以專業和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一份子，而是“專業工作”的負責人，他就覺得自己有更多的掌控感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。
　　（五）人才流動是企業發展的必然
　　坦白的說，企業希望營銷部經理在這個工作上做多久？又希望公司研究部的工程師在公司里任職多久？如果是財務部的會計，或者是總經理秘書，又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。
　　如果我們認定，“流動”已經是這個時代人力資源管理的本質，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制那些人該留下來，留下來多久。資深員工的離開也為新銳力量提供了上升空間，為企業的新鮮血液供給提供了助益，正應了中國的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所謂“新官上任三把火”，他們往往樂于更勤奮地工作，提出更具新意、創造力的觀念和工作方法，也讓低職級的員工看到了發展前景，愿意更努力地展現才華，爭取晉升機會，形成積極的企業內部競爭。
　　（六）完善知識管理和工作流程
　　有些時候，企業最應該設法加強的，恐怕不是降低流動率，而是知識管理或工作設計。例如因為某些工作非常依賴少數幾位員工，因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是，如果設法簡化工作內容、設計標準化流程，或者給員工跨功能訓練，可能會大幅解決這個問題。

　　四、現在的個人與組織的關系

　　德魯克在《管理的實踐》中指出，無論是技術性或半技術性員工，生產線工人或領取薪水的職員，專業人才或基層員工，也無論他們做的是什么形態的工作，基本上都沒有什么兩樣。沒錯，他們的職務、年齡、性別、教育程度不同，但是他們都是人，都有人類的需求和動機。所以，德魯克強調：“我們必須重視人性方面，強調人是有道德感和社會性的動物，設法讓工作的設計安排符合人的特質。
　　所以，對于管理者來說，重要的也許不是對離職的員工去評價、去指責，而是從人性的層面去了解、尊重和關心員工。只有這樣，才能更好的控制人才的流速和方向。

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