員工離職對老板來說是一個可怕的字眼。之所以可怕，是因為企業的好多緊急問題都是員工離職造成的，而且選擇離職的往往是那些有能力和老板不希望走掉的人。一個重要管理者離職，不僅可能讓一個部門或一個業務癱瘓一陣子，他還可能帶走很多部下，讓這個部門或業務永久失去基礎。一個有能力的技術人員離職，可能帶走公司的核心技術，給公司增加競爭對手。一個銷售骨干的離職，可能讓銷售收入一下子損失幾百萬，即使能夠招到新的能干的業務人員，和客戶重新建立關系也需要至少3到6個月的時間。

　　正因為可怕，很多老板的做法是采取措施應付一下，同時像鴕鳥一樣把頭埋起來，不去想到底為什么員工會離職，更不會想和離職員工建立聯系，讓這些離職員工繼續為公司創造價值。很多老板認為離職員工是背叛自己的人，是敵人，是永遠不能和解的人。他們根本不去想也無法想象，離職員工還能對自己的公司有什么幫助。

　　我建議我們正視這個問題，因為如果我們對此問題沒有一個正確的態度，一方面我們無法解決員工離職的問題，另一方面我們還會失去公司一筆寶貴的財富，這筆寶貴的財富恰恰就是那些離職員工。

　　在管理實踐中我學到的一個教訓是，解決一個問題的答案往往不能在這個問題本身去找，而是要系統地，通常在問題之外尋找解決問題的辦法。員工離職就是這樣的問題。如果我們僅僅對員工離職做出反應，員工離開我們通過招聘把人補上，那就像中醫行當中的庸醫，只是在頭痛治頭，腳疼治腳。換句話說，我們要研究的根本問題是，為什么優秀員工會離開我們?只有我們找到了這個問題真正的答案，我們才能從根上解決這個問題。

　　能干的員工，往往是那些我們自認為對他很好的員工為什么會離開我們?這個問題每家企業的答案都不一樣。但了解這個問題的方法可能都差不多，我建議您試試看：

　　1. 如果您的企業不太大，建議您百忙之中親自和每一個離職員工做離職談話，你可以直截了當地問他為什么要離開公司。通常已經打算離職的員工會告訴你真實的理由。有些是你無法改變的，有些是你可以改變的，你的改變不一定能讓這一個員工回心轉意，但可能讓更多的還在公司的員工打消離開的念頭。

　　2. 如果您的企業有很多員工離職，建議您讓人事部對每一個離職員工做離職原因調查并且每月把統計結果給您匯報。這個事情的關鍵是人事部對離職原因的描述是能夠幫助解決不正常離職這個問題的，而不是泛泛地問和泛泛地統計結果。

　　從根上解決問題是非常重要的，因為員工是任何一家公司最大的無形資產，同時人工成本也是最大的一類成本。如果一個人在試用期內離開，這個人通常對您的企業還沒有任何貢獻，他的一進一出卻會讓您的企業付出1-3萬的成本。如果您一年有100個這樣員工的進進出出，那您的利潤就會被消減100-300萬!如果一個人在您的公司工作超過2年后離開，這個人通常能給您的公司帶來每年50-500萬的價值，流失一個人您損失的也是相應的數目。因此招人一定要慎重，如果沒有準備好招人之后的事情例如要他做什么，給他什么培訓，是否有人管理他等等，就不要招人。另一方面，一定要花心思留住有能力的老員工。

　　但無論我們如何做，總還是會有員工離職。打個不恰當的比喻，員工離職就像人會死一樣自然。我們雖然想盡一切辦法延長壽命，但總有壽終正寢的那一刻。無論我們如何努力，我們也無法確保一個員工永遠跟隨我們。這種情況下，我的建議是換一個角度思考問題，那就是把離職員工當做財富看。

　　為什么說離職員工可能是公司的財富?

　　如果我們善待離職員工，這些人不僅不會成為公司的敵人，反而會成為公司的幫手。我知道的一個最典型的例子就是在麥肯錫的離職員工為公司帶來的業務可能會占到其業務的一半!固然麥肯錫不是每個企業都可以學習的榜樣，但他們對待離職員工的態度和想盡一切辦法和這些人保持聯系，讓他們繼續了解公司的動態，幫助他們建立新的人脈關系等做法是任何一家公司都可以借鑒的。這些做法讓麥肯錫在很多公司里都有了自己的“間諜”，公司的歷史越久，公司散播在其它公司的種子就越多。當這些離職員工所在的公司需要咨詢服務的時候，首選的自然是自己以前工作過的公司。離職員工另外一個巨大的作用是能夠不斷地為公司推薦合適的新員工。

　　如果您的公司還沒有做，我建議您創建一個和離職員工定期溝通的平臺，例如每個季度給他們發一封郵件，告訴他們公司的情況。例如每年請他們回公司一次。俗話說，多一個朋友多一條路。我相信，如果我們用心經營，大部分離職員工都會變成公司的朋友，公司的幫手。