50年后，麥肯錫(McKinsey)是否還會存在？當我在該公司的雜志里讀到一篇關于商界人士在接下來的半個世紀里會思考什么的文章后，這個問題占據了我的心頭。

《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)已經50歲了。它選擇來為自己慶生的，是一篇以該公司最敏銳的思想家多年研究為基礎得出的重要文章。

由于文章本身并不十分生動有趣，我在這里作一個簡短的概述。咨詢顧問們表示，未來將是非常宏大的。遺憾的是，過去并不是未來的好指引。用這些顧問們的話說：“隨著出現更多的不連續性和波動性、長期圖表不再呈現為平滑上升的曲線，長期成立的假設將不再有效，看似強大的商業模式也將被顛覆。”

更具體地說，三個趨勢將決定這一不穩定、不連續和被顛覆的未來。

首先是技術。技術的發展將是指數型的，將“在連通性方面出現急速的進步”。其次，新興市場將持續成長，將有比以前多得多的大城市在我們幾乎從未聽說過的地方涌現。最后，世界各地的人口都會日趨老齡化。

這種陳詞濫調很引人注目。上面說的并不是什么未來的趨勢，而是當下的趨勢；如果說關于遙遠的未來有一點肯定沒錯，那就是遙遠的未來往往不受制于當下支配我們的那些事物。

但是請等等，還有更多呢。文章警告說，這些趨勢會“對全球領導者產生異乎尋常的影響”；接下來，它詳細解釋道：“不同地區、國家和個人很可能會有不同的命運，具體取決于他們自身制度和政策的強度及靈活性。”我想用更強的語氣來闡述下這點：“肯定”會有某些國家和人民過得比別人更好，過去一直如此，未來也將永遠如此。

至于技術，麥肯錫表示，它將以“難以想象的方式”撼動商業。這句話的優點在于它是對的。但它的缺點在于它逃避了應盡的責任：如果你要作預測，就該由你來想象這些方式，并告訴我們這些方式是什么。

這一切的結論是什么？“改變是困難的”——文章宣布的這一結論簡直是一個再明白不過的道理。奇怪的是，作者們覺得有必要援引那些已注意到事物發展傾向于維持現狀的“社會學家和行為經濟學家們”來支持這一結論。

對于這種拙劣的陳詞濫調，有幾點可以說一下。首先，試圖預測50年這么長的時間簡直是一個笑話。總體而言比管理顧問更為理智的會計師，在判斷一家企業能否持續經營時，一般不會關注一年以后的事。

我是某家公司的董事會成員，我們董事會有時會規劃未來五年的事——這是一種相當有趣的實踐，而且琢磨一下各種可能情況是有價值的，但我們每個人都自始至終不敢全然相信這種規劃。

其次，正如我同事蒂姆•哈福德(Tim Harford)最近指出的，說預測毫無價值的一個理由是，它們根本就不是什么預測。它們是營銷活動。從這個角度看，麥肯錫這篇文章的愚蠢程度大大降低。明日的戰略家必須理解一個產品可能多種多樣、因而應對之策必須日益多元化的世界。

這一切使得敏銳性變得重要起來：既要在制定條理清晰的全球策略時做到‘高瞻遠矚’，也要在考察非常細分的產品或市場時做到‘細致入微’”。換句話說，首席執行官們應該立刻打電話委任麥肯錫作顧問。

我個人的預測則截然不同：50年后，麥肯錫將不會再存在。這個預測是依據三個趨勢得出的，這三個趨勢與麥肯錫點明的那些趨勢類似。如果經濟活動移向新的、遙遠的城市，那么這些城市恰恰是西方戰略咨詢公司難以蓬勃發展的地方。

下一個趨勢是，隨著企業高管在應對這個復雜的世界時變得更加聰明，他們將更有能力解決自己的問題。管理咨詢公司能夠蓬勃發展的原因之一是，首席執行官們看著他們平庸的下屬，然后把工作外包給了一些書呆子。如果自家栽培的人才變得更優秀，他們就不會再這樣做。

最重要的是技術的影響。咨詢顧問在分析市場時所做的所有苦活累活，都可由任何一個能上互聯網的人來完成。人永遠比機器更擅長的兩件事是，激勵他人和想出有創意的點子。

但咨詢顧問在這兩方面的表現看起來都不怎么樣。戰略公司不太采取激勵他人的方式。至于創意，如果說經過多年的研究麥肯錫最多只能得出技術、全球化和人口老齡化將主導未來50年的結論，那么一個機器人能在片刻之間得出同樣的東西。