全球化競爭態(tài)勢愈演愈烈，商業(yè)環(huán)境的不確定也在動蕩中放大，許多企業(yè)已經(jīng)意識到，機會和資金往往不是問題，實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發(fā)展的新興市場，中國20多年來的經(jīng)濟增長吸引了全球的眼光，在華企業(yè)的人才需求也日趨旺盛。

    一方面，在華企業(yè)的業(yè)務發(fā)展速度非常迅猛，擴張的業(yè)務要求更多的優(yōu)秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業(yè)人才本地化政策的執(zhí)行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據(jù)麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業(yè)的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個別企業(yè)的關鍵員工流失率甚至高達70％。高層領導已經(jīng)成為企業(yè)稀缺品了！

    而只有極少數(shù)的領導者被其他領導者所簇擁，而這樣的領導者能為他們的組織帶來巨大的價值。他們的負擔不但減輕了，其遠見也得以實施和擴展。領導們沒能發(fā)展其他領導通常是由于缺乏訓練，或者他們對于允許并鼓勵他人與自己并肩前進持有錯誤的態(tài)度。

    領導們經(jīng)常錯誤地認為他們必須與自己身邊的人競爭，而不是與他們合作。優(yōu)秀的領導者具有不同的思維方式：“前進的最佳方式是與他人一道前進。”只有領導者持有一種與他人相互依賴的態(tài)度并致力于建立互利的關系時，這種積極的相互影響才會存在。

    作為一個領導者，有時必須聽取一些逆耳的忠言。這就是你身邊擁有領導者──知道怎樣作決定的人──的優(yōu)勢。追隨者告訴你你想聽的話，領導者告訴你你需要聽的話。要經(jīng)常鼓勵身邊的人提前給我提建議。換句話說，在作出決定之前的意見是有價值，在作出決定之后的意見分文不值。

    那些相信我們能力的人不僅僅激勵我們，他們還創(chuàng)造了一種使我們更易成功的氣氛。創(chuàng)造一個吸引領導者的環(huán)境對任何一個組織都是至關重要，做到這點是領導者的職責。他們必須充滿活力，他們必須激發(fā)有效性活動，他們必須鼓勵、創(chuàng)造并指揮組織內的變革，他們必須創(chuàng)造一個環(huán)境，使?jié)撛诘念I導者茁壯成長。

    “榜樣不是影響他人的主要因素……它是唯一的因素。”創(chuàng)造一個吸引人的環(huán)境意味著為領導者形象作出示范。人們模仿榜樣。積極的榜樣產(chǎn)生積極的效應，消極的榜樣產(chǎn)生消極的效應。領導者們怎樣做，他們身邊潛在的領導者也怎樣做；他們所珍視的，就是下屬所珍視的。領導者的目標就是他們的目標。一位領導者不能要求他人做而他不要求自己做的事。

    領導者應強調生產(chǎn)力，而不是職位或頭銜。在過分強調頭銜和職位的組織中，他們的雇員也會這樣做。在那樣一個環(huán)境的雇員經(jīng)常會為爬上更高的職位或取得聽起來更響亮的頭銜而心事重重。說到底，頭銜并無多少價值，一個崇高的頭銜并不能幫助一個糟糕的工作者，一個謙卑的頭銜并不會妨礙一個杰出的工作者。職位，象頭銜一樣，也不能產(chǎn)生領導者。在強調生產(chǎn)力的組織里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一種團隊氣氛，一實現(xiàn)組織的使命為目標。這就是能產(chǎn)生領導的環(huán)境。

    領導才能的一個重要部分是高瞻遠矚。有些領導者忘記了要有遠見，因為他們深陷于管理事物之中。真正的領導者能識別領導者與管理者之間的差異。管理者是看護人，傾向于依賴系統(tǒng)和控制；領導者是革新者和創(chuàng)造者，他們依賴人，當人們一旦明白他們富有創(chuàng)新精神的領導者的遠見時，創(chuàng)意就轉化為現(xiàn)實。

    優(yōu)秀的領導者樂意與學習者分享他們的學識，這些學習者將會成為明天的領導者。盡管相距遙遠，一位領導者也能給潛在的領導者們留下深刻的印象，但要打動他們，必須盡量貼近。有種能力更重要、更難得，那就是識別能力的能力。成功領導者的責任之一，就是識別潛在的領導者。這并非一件容易的工作但卻是至關重要的。“能力遞減規(guī)律”是指領導者傾向于雇用能力低于自己的人。結果，當組織成長且雇用更多人后，具有較低才能的領導者的數(shù)量遠遠超過具有優(yōu)秀才能的領導者的數(shù)量。

    一個沒有人際關系能力的領導者很快就失去追隨者。優(yōu)秀的人際關系能力包括對別人真正關心，能夠理解別人并且決心與其他人交流。我們對其他人的態(tài)度決定了他們對我們的態(tài)度，每一個成功的領導者都知道這一點。、人們不會跟隨一個沒有自信的領導者。信心并不僅僅炫耀給別人看，信心給人以力量。一個優(yōu)秀的領導者有能力在其組織里灌輸他的信心。一個優(yōu)秀的領導者也有能力培養(yǎng)別人對自己的信心。

    領導者能看到現(xiàn)狀，更重要的是看到將來的可能性。他們決不滿足于事情的現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀并不意味著一種消極的態(tài)度或怨天尤人，而是一種與眾不同的意愿與愿冒風險的心理。一個怕因變化帶來風險的人不會進步，一個安于現(xiàn)狀的領導者很快成為跟隨者。

    目前的許多組織沒能充分發(fā)揮出自己的潛力。究其原因，是由于他們給予雇員的唯一報酬是工資。雇主和雇員之間的關系從未有進一步的發(fā)展。成功的組織采用一種不同的方法。一個人工作不僅是為了獲取工資，而且還想得到領導者對他的栽培。培養(yǎng)能夠改變人們的生活。一旦你已發(fā)現(xiàn)潛在的領導者，你需要開始著手將他們培養(yǎng)成領導者。

    領導者有責任為其追隨者的進步和發(fā)展提供安全的環(huán)境。一個感到安全的潛在領導人會更喜歡冒險、努力超越、開拓、最后成功。優(yōu)秀的領導人使下屬感到自己比實際更好，很快，他們開始思考、行動并超越自己，最后他們發(fā)展到他們認為應達到的水平。

    “一個讓人深感驚奇的最偉大的發(fā)現(xiàn)之一是，一個人能做他本以為做不了的事情。”一個重視培養(yǎng)潛在領導人的領導者將為他們提供這份安全感。選擇與你生活理念相近的人。選擇一位價值觀與你大相徑庭的人來培養(yǎng)是非常困難的。當你考察一位潛在的領導者，如果連一項明顯的長處都沒有發(fā)現(xiàn)，不要選擇此人作為培訓和培養(yǎng)的對象──即使你沒有發(fā)現(xiàn)他有很大的弱點。盡管這選擇可能很誘人，但不要這么做。否則你只會得到平庸。

    如果你對他的品格有懷疑，請不要挑選他來做候選人。潛在的領導者適合什么？首先，一個人的天賦和能力必須適合他從事的工作。要考慮其性格、背景、工作經(jīng)驗、技能、個性和熱情。人們主要應該在其強項上接受培訓和謀求發(fā)展，分配給他們的工作也應適應這些長處。一個人應該花80%的時間從事那些最大發(fā)揮天賦和才能的事情。第二點是他如何適應小組。不管隊員如何優(yōu)秀，如果他不能與隊伍和平共處，他對組織毫無幫助。

    所有良好的上下級關系都從良好的私人關系開始。你的下屬逐漸了解并喜歡你時，他們跟從你、向你學習的愿望會逐漸增加。如果他們不喜歡你，不想向你學習，培養(yǎng)的進程就會減慢甚至停頓。關于權力有一方面的問題要注意。當我們開始把權力交給新領導者時，我們只是“允許他們使用權力”而不是把權力“交給”他們。權力是要去贏取的。

    我們應該允許人們去發(fā)展權力，這是我們的職責。反過來，他們要承擔責任去贏取權力。領導者必須從每一個新群體中贏取權力。但是，我發(fā)現(xiàn)一旦領導們贏取一個特定層次的權力后，他們只需要花很少時間就能從另一群人中贏得同樣的權力。權力的層次越高，此情形就越快發(fā)生。

    在我周圍有許多人，我們之間互相分享事物。當你與他人分享你所學到的經(jīng)驗與知識時，你的洞察力會加深，你們之間的交往會加強，你更有遠見，更具責任心，還會創(chuàng)造有價值的談話內容。不同的經(jīng)歷能極大地促進人的發(fā)展，使他們不斷成長、突破和學習。人的經(jīng)驗越廣泛，他們就越能更好地應付挑戰(zhàn)，解決難題，克服困境。我們常常寧愿讓成功的人留在原來的職位，但我們得記住，我們并不僅僅為了把工作做好。我們在培養(yǎng)領導人，那要花費額外的精力和時間。