中國擁有世界最多的白酒制造企業，全國有三萬多家大大小的白酒企業，近二十萬個酒類品牌，但這個行業經營水平并不高，2002年年銷售額在500萬元人民幣以上的白酒企業只有1000多家，其中260多家虧損。過去，普遍認為白酒行業利潤率高，至少毛利率高，但事實上，經過1998年白酒行業的最高峰后，白酒行業產銷量和利潤率一直在下滑，白酒行業越來越像化妝品行業，銷售費用等成本猛增，一個值得注意的現象是：在贏利的白酒企業中，利潤率大多低于10%，白酒行業正在進入微利時代。

　　2001年5月，人稱“四川小德隆”的漢龍實業經過一系列眼花?t亂的資本運作后，將綿陽豐谷酒業納入旗下，豐谷酒業當年便為漢龍實業旗下上市企業金路集團貢獻了4000多萬元利潤。而對這家2002年利潤排在川酒前五位的白酒企業，漢龍實業無疑相當看重。

　　如何在競爭激烈的白酒行業殺出一條血路，各地白酒企業的招術可謂五花八門，廣告轟炸已經成為家常便飯，買斷經營也已屢見不鮮，但白酒企業通過信息化提升管理的卻鳳毛麟角，而豐谷酒業正全面實施ERP、CRM、HR甚至BI（商業智能），在這一行中無疑是一個極為個別的例子。

　　從OA直到BI的螃蟹宴

　　一直在方正計算機公司擔任分公司經理的王旭光可能從未想過自己會擔任一家白酒企業的總經理，直到兩年前，他被漢龍實業派到了豐谷酒業。

　　“白酒也算是傳統的制造業，但這個行業很特別，進入門檻比較低，整個行業從業人員水準也和別的行業有較大的差別，比如它在信息化和一些新的管理技術的應用，都相對滯后。”王旭光意識到這個行業和自己原來熟悉的IT差別巨大。

　　在分析之后，王旭光發現豐谷酒業有兩個特點，一個是它的酒的品質很好，口碑很好，這使它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，比如它在本地市場占有率非常高，二是它的財務狀況很好。

　　但不足也很明顯，這家企業發展的速度較慢，企業營業額在3億左右徘徊了五年，很難上臺階。

　　管理層開始尋找一些突破點，白酒行業原來相對粗放的管理方式也的確給管理層提供這樣一些突破點，比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是企業領導拍板決定，有些原料甚至是先用再報告，對于IT企業出身，熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是直接的突破點。

　　經過一年的調整，在銷量增加近30%的前提下，企業的采購成本反而下降近一千五百萬，如果換成等量銷售額，需要1億多的銷售。這些省下來的錢是很直接的，但這種成本節省到了一定程度要想再下降就非常難。

　　管理層遇到另一個問題是企業原來的決策數據太少，連OA系統都還不健全，雖然使用了財務軟件，但很多數據需要財務部門手工完成，財務部的馬經理每當遇到王旭光要數據時都頭痛不已，常常是加班才能應付，差錯也時有發生。

　　更迫切的問題是，管理層要加快控制周期。企業原來以月為單位的財務報表已經不夠，當出現偏差時，發現時損失已經很大，企業無法接受這種損失，“我們需要準確的、即時性的數據。”王旭光認為，白酒的競爭已經到了需要即時了解企業生產和銷售狀況的時候。

　　在經歷一年多的選型后，豐谷最終選擇了金蝶的產品，實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力、銷售、商業智能等十大系統，這無疑是信息化在全國白酒行業最全面的一次嘗試。豐谷酒業的一位經理坦言，這種在白酒企業全面實施信息化的例子幾乎沒有可供參考的例子。

　　截止8月初，豐谷酒業ERP已經基本完成，財務系統由原來的數據錄入型變為數據審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統也發生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數量、時間隨意性大，實施后由批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。

　　在原來一直困擾企業的庫存管理方面，實施前許多數據報表月末方能統計，數據滯后的狀況得到了改進，實施后，數據及時生成，管理層對庫存現狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調整庫存結構。

　　“酒類行業的工序環節非常雜，有些都沒有統一的名稱，短時期內，我們的工作量猛增。”豐谷酒業的信息化部門的一位員工希望經過這個痛苦的階段，信息系統真的對企業的效率有較大的提高。

　　信息化能否成為白酒行業競爭利器

　　技術上的障礙解決相對容易，對豐谷的管理層而言，更直接的問題是歷史數據太少，除了財務數據外，豐谷原來在生產、庫存等方面的準確數據很少，王旭光不得不要求實施顧問們在系統完成后盡量多的補充原來的數據，否則，這個系統只有新數據，對近期內的決策將失去其應有的價值。

　　從長遠來看，信息化能否為豐谷酒業帶來真正的競爭力也是公司管理層必須面臨的問題，這也是信息化在白酒行業要回答的問題。

　　豐谷酒業原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標，一是把數據集中起來，從而實現對業務更多的掌控，也提供更多可供分析的數據，二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業務中，從而提升管理提升。

　　這個兩個目標似乎正在通過實施一步步實現，但白酒行業企業的現狀也使豐谷不可避免在信息化上遇到一些疑惑的目光。

　　比如由于酒類企業稅收相當高，國內白酒企業大多通過將自己的產品低價賣給自己的銷售公司，從而達到合理避稅的目的，這就導致白酒企業往往是一套人馬，兩個班子，這樣上ERP很可能碰到數據不真實的大忌。

　　即使數據達到了真實，一般來說，由于毛利比較高，對白酒行業而言，只要酒能賣出去，企業生存的問題就不大，從這個角度出發，一般酒業老總關心的最多的也是銷售和市場占有率，通過擴大銷量來提升邊際效益成為白酒企業老總最核心的工作，而銷售的貓膩太多，酒業大面積的上信息化系統在不少白酒業內人士看來是本末倒置的務虛之作。

　　對這些疑惑，豐谷有自己獨特的見解。

　　比如白酒行業是一個季節性非常強的行業，每年10月到春節后是旺季，而5月到9月是淡季，傳統上產供銷之間的計劃非常弱，但如果從企業長遠利益來看，加強酒業的產供銷之間的計劃非常必要。

　　又如銷售管理，豐谷最初希望找一家公司專門去設計一個針對白酒業的銷售管理軟件，但做起來很痛苦，銷售經理和軟件人員都無法接受，因為這是一個整體的東西，局部的解決可能不能充分發揮信息化1加1大于2的效果。

　　酒類企業最主要的成本的確不是直接的制造成本，而是大量的費用成本，比如銷售渠道中的各個環節，總經銷、各級批發商、超市、酒店，還要有各種獎品促銷、廣告支持，大量的費用轉到廠家，對發展型的酒類企業而言更是如此，每年新增的客戶不少，但同時也會有大量客戶死亡。豐谷酒業2003年投入在銷售上的費用接近億元，“十分需要CRM來加強客戶管理。”

　　此前，酒類企業對客戶的管理大多是非常模糊的，比如對經銷商而言，兩個經銷商可能都賣了一千萬，但他們賣的品種不一樣，其利潤可能完全不一樣，以前大多籠而統之，但在各家酒類企業越來越注重細分市場的今天，這粗放式的客戶管理對經銷商和銷售人員是不合時宜的，在上了CRM后，銷售人員對經銷商的管理會細致很多，這對改變產品結構很有幫助。

　　“老牌的大型酒類企業在遺傳上，基因上大多是國有的，比如川酒企業多為國有企業，大多還是創業者在領導，信息化的考慮不像豐谷這樣的快速成長的企業全面，另一個原因可能是大的企業信息化風險較大。”金蝶的一位顧問分析。

　　而作為去年國內白酒行業增長最快的企業，豐谷因為增長太快，光訂單延遲損失便達到2000萬。豐谷迫切需要提升內部管理的水準，同時借信息化打造一個對手在短時間內不能模仿的競爭優勢。

　　據王旭光估計，一年后，豐谷在信息化上的投資就可以收回，“希望信息化能成為酒類企業競爭的法器之一。”