中國工業經濟聯合會主席團主席 恒源祥集團董事長 劉瑞旗

　　1987年將店號“恒源祥”注冊成商標，是當今中國將商標作為資產進行市場運作最成功的典范，被譽為中國品牌經營第一人。

　　通過廣告保鮮品牌，并不是說每年投點維護的錢就能一勞永逸了。其實，品牌資產包括的元素是多方面的，而知名度僅僅是露出海平面的一角冰山。只有那些真正有價值的品牌，才能引起消費者的購買沖動。

　　品牌價值的多少，與知名度、認同度、美譽度和忠誠度緊密相關，而這“四個度”均取決于消費者的印象。知名度的鵲起，僅僅只是說一個品牌進入了消費者的視野而已，而要消費者在心目中建立起相應的地位，則需要后面“三個度”的緊緊跟上。

　　愛多、秦池等當年的“標王”如今成為過眼煙云，原因皆在于只注意了建立知名度。愛多走向衰敗，直接原因是支付廣告費用能力的喪失；秦池后來的崩潰，直接誘因是產品質量出了問題。由此可見，如果品牌建設只有轟轟烈烈的開始，那虎頭蛇尾必然導致銷聲匿跡的結局。

　　對“腦白金”和“腦黃金”將注意力全部集中于營銷上的經營理念，很多管理者比較認同并加以模仿。從“腦白金”和“腦黃金”創立以來這么多年的銷售業績上，似乎也可以說“能賺錢就是營銷”的理念并不錯，畢竟捉得住老鼠的才是好貓嘛。然而，市場的任何風吹草動都有可能使“急功近利”的體系發生崩潰。

　　喜立滋啤酒在上個世紀七八十年代的墜落，就有這樣的影子。當時，喜立滋公司為了降低生產成本而使用相對便宜的原料，雖然生產出來的啤酒味道與原來的一樣好，但在貨架上放久了就會變渾并且產生泡沫。在問題發生之后，喜立滋公司緊急進行回收，并重新啟用老工藝，但于事無補，銷量迅速從1700萬桶降到100萬桶以下。

　　諾基亞與微軟：選人、用人宛如大象優美的舞步

　　微軟喜歡“聰明人”，諾基亞喜歡熟練工；微軟用股票獎勵普通員工，諾基亞實行不同層次的薪酬結構……

　　吸引和使用優秀人才是各個公司的重點戰略之一，如何用人是大事。但一個“用”字涵義豐富，既包括選人、用人，還包括留人。然而盡管各大公司目的相近，但即使是同類公司，他們在這個問題上仍是各有特色的。

　　選人之別

　　富于創新與合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的“愛好”也各不相同。

　　諾基亞偏重于本土化的人員選拔，他們認為本地人更熟悉當地的市場和需求，即便是高級職位也任命給本地員工，前提是員工是富于前瞻性的，“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”。在此基礎上，讓他們在高級職位上發揮自身優勢和對當地下屬獨有的親和力。另一方面諾基亞很重視員工培訓，注重“人才培養，技能提升”，為員工準備了最完備的條件，以及廣大的空間來幫助他們實現自己的理想。

　　微軟更喜歡“聰明人”。比爾蓋茨認為：“聰明”就是能迅速地、有創見地理解并深入研究復雜的問題。具體地說，就是善于接受新事物，反應敏捷；能迅速地進入一個新領域，并對其做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并且博聞強識；能把原來認為互不相干的領域聯系在一起并使問題得到解決。也就是在用人方面，微軟更傾向于甄選出優質的人才，從而減少培訓成本，這就要求員工具有很強的自學能力。微軟并不愿在培訓上大量投資，他們提倡以邊干邊學和言傳身教的方式培訓新雇員，而新雇員則通過觀察有經驗員工的工作和“試錯法”來學習。

　　其實，兩家公司在員工甄選和培訓方面的差異是與歷史和行業特點有關的。微軟是靠軟件開發起家的，而諾基亞做的是手機，相當于硬件。軟件的更新換代速度遠遠大于硬件，這就使得微軟在用人上必須“快”，等不及培訓，所以要選擇那種“聰明人”。相比之下，諾基亞更需要有經驗的員工，特別是熟悉當地情況的員工，這對于適用性開發很重要。

　　目標之別

　　當代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出：在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現“職業偏好病”，即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。這指出了員工績效管理方面一個長期被人忽視的問題———在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。

　　肯布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工是主動角色，而經理則應該從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這說明了諾基亞在用人方面側重于目標分解，而不只是埋怨員工素質差不能保質保量地完成工作，因為不是他們做不好，而是不知該做什么。

　　微軟早期主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性，因此，賦予每個人最大的發展機會是微軟的特點。“責任到人”，這表明公司非常重視人的作用，愿意給予員工充分的空間，發揮他們的最大作用和潛能。微軟的另一特色是重視一線員工管理。因為在企業生產經營活動中，一線員工往往最先了解市場的變化，如果不能調動他們的積極性，對企業是很不利的。尤其在國內這樣一個相對飽和的市場上，企業往往會由于決策的高度集權而造成對市場反應的遲鈍。吸收員工參與管理，及時聽取一線員工的聲音，“大象”才能翩翩起舞。

　　 薪酬之別

　　諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，遵從巴雷特法則。巴雷特法則（Pareto’s law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比如：20%的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產生。從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。

　　這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越具行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續發展來說，至關重要。

　　而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃。假設職位等級分為3級，觀察下面的趨勢圖，可以分析出其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。

　　前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩定性方面會隨著員工等級的升高更有行業競爭力，其目標在于保持高層員工的穩定性。而第三個特征則注重鼓勵高層員工對企業做出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業整體效益的影響，是一般員工的數倍甚至數十倍。

　　重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。

　　除了靈活性，諾基亞的薪酬體系還表現出本土化與人性化的特征，比如其現金福利的發放，雖然數目不大，卻會按照中國傳統節日和“員工生日”來設計，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺，使他們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬福利制度上的另一個閃光點。

　　而微軟的薪酬激勵體現在期權和股票上。大家都知道，微軟是第一家用股票獎勵普通員工的企業。微軟員工可以擁有公司的股份，并享有15%的優惠，高級專業人員還可以享受更大幅度的優惠。因此，微軟員工主要的經濟來源并非薪水，而是股票的升值。有了員工擁有股票的比例比其他任何上市公司都高的優勢后，微軟得以把員工的薪水壓得比競爭對手都要低。這種將員工的個人利益同公司的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激勵功效。

　　除此之外，兩大巨頭在留人之道上還有共同之處。首先是以其極富魅力及感召力的企業文化吸引員工。“觀眾方者成良醫，觀眾器者成良匠”，學習型文化讓兩大企業站到巨人的肩膀上。在企業中，每人都有學習的機會。其次他們的共識是要留住優秀員工，光靠物質刺激是不夠的，還需要用美好愿景來激勵員工斗志，從而使企業和員工一同成長。

　　兩大巨頭靈活的用人之道，給人空靈的美感，這讓我們相信大象也有優美協調的舞姿。“以人為本”，他們不但這樣說了，也的確這樣做了。整套兼具理性與感性的用人體系，是其文化的一次完美表現。它深刻地展示出：兩大巨頭的傳奇并非偶然，大象也有優美的舞蹈。