直面競爭，文思海輝需要盡快啟動“深挖溝，廣積糧，緩稱王”的市場戰略，先從技術積累做起，走出一條“技術創新、技術為王”路線，逐漸形成文思海輝自己的技術優勢，再把技術競爭力轉化為商業競爭力，努力讓文思海輝從一家傳統軟件外包服務為主的公司搖身變成一家以IT咨詢服務與解決方案為主、軟件外包服務為輔的高科技公司；把一家業務全球化公司變成一家品牌全球化公司，做大做強中國軟件企業，是芮祥麟多年以來的從業夢想。

芮祥麟，這位出生在上個世紀60年代初的中國臺灣人，在祖國大陸工作了20多年，親身經歷并見證了中國信息化、軟件產業從無到有、從小到大的成長奇跡，他的同事、朋友和服務過的客戶遍布全國各地，從行業到企業，從政府到研究院，他的名字，始終與軟件分不開、與信息化分不開、與SAP分不開。1995年，他從德國來到中國，在他帶領下，SAP中國研究院從初期的十幾人規模，發展為擁有超過3000名員工，為日后SAP在中國業務的順利發展打開了一扇成功之門，也為自己的職業生涯添上了精彩一筆。

芮祥麟，這位被稱為中國信息化產業的領軍人物，一直在推動信息化及軟件產業的發展。2006年，由他撰寫出版的《從中國制造到中國創造》一書，首次把“微笑曲線”理論引入軟件行業，通過分享他的實踐經驗幫助更多企業實現了“中國式創新”。2011年，他榮膺上海市“白玉蘭紀念獎”，這是上海市政府授予外籍在滬人士的最高獎項之一，以表彰他們在推動上海社會發展、經濟與信息化建設等方面做出的杰出貢獻。

芮祥麟，2012年毅然選擇效力文思海輝，預示著軟件產業變革的時代即將到來。從云計算到大數據，從物聯網到移動互聯網，從智慧地球到虛擬化，從軟件外包到技術研發，從咨詢服務到管理變革，芮祥麟始終走在技術、管理變革時代的最前沿。這次，從SAP轉戰文思海輝，他的一舉一動，吸引著眾多軟件從業人員的目光。

2013年4月17日，芮祥麟特地從上海來到北京，參加文思海輝媒體開放日的活動。采訪中，難掩他對文思海輝戰略轉型的憧憬。談笑間，他，還是那么不知疲倦，還是那么信心滿滿，他的眼睛始終閃爍著智慧的光芒。

“我是昨天晚上從上海來到北京，晚上還要趕回上海。時間緊，任務重，今天的訪談，主要匯報一下我在文思海輝的工作及未來戰略。” 芮祥麟開門見山向記者表達了自己的想法。

“軟件，在中國怎么做？在文思海輝，我能做什么？去年財報顯示，國內的一些軟件企業的業績表現不如預期，一些國外巨頭也一直動蕩不安，IT服務外包產業合并重組步伐加快，國內外市場需求不振；IT咨詢服務市場競爭白熱化，IBM、HP、DELL、Microsoft等國際巨頭深度參與，全面開戰，咨詢服務市場增長放緩。這些不利現象的出現是由于經濟環境出了問題？還是我們企業自身戰略管理出了問題？中國的軟件企業為什么長不大？”，談話間，芮祥麟提出的一系列疑問，掩飾不住他內心世界的憂慮和不安。

據了解，芮祥麟加盟文思海輝之前，曾擔任公司的顧問。所以，文思海輝對他來說，并不陌生，他已經適應公司文化并在CTO崗位上表現出色。接下來的時間，芮祥麟先生將要帶領公司團隊制定一系列公司技術變革路線圖，為搶占技術制高點日夜兼程，在云計算、大數據、金融信息化服務等領域有所突破，為公司業務轉型、戰略提升保駕護航，使命光榮，責任重大。但也有人提出疑問，新東家文思海輝的實力與他服務過的SAP等巨頭軟件企業相比，無論是企業規模、研發投入及企業文化建設方面，都不能同日而語。文思海輝的企業制度和新鮮土壤能讓他左右逢源、茁壯成長嗎？

在4月17日文思海輝的媒體開放日結束后，IT商業新聞網總編輯朱啟明與芮祥麟先生進行了一次發人深省的尖鋒對話，就上述問題進行了交流。以下內容從對話中節選出來，以饗網友：

軟件競爭需要公平環境

IT商業新聞網：相比歐美等國家信息技術及軟件服務產業的發展，中國軟件行業的發展還是不盡如人意，為什么在中國市場培養不出像歐美等國家的規模很大的軟件企業？像微軟、SAP、Oracle、TATA和Infosys等。

芮祥麟：美國之所以成長了微軟、IBM等先進的科技公司，是因為美國有全世界最大的單一市場。他們的產品可以在全美國通行無阻，可以利用美國的消費者力量將產品培養起來，利用美國在全世界的經濟實力去發展這些創新的產品。

比如SAP的成長路徑，92年SAP還不到600人，是個典型的德國中型軟件公司。但到95年打下北美市場之后，才成為世界級的公司。所以要找到一個大型的市場，以這個市場為依托，讓創新的產品可以在這塊肥沃的土壤上面得到發展。

中國實際上是全球第二大單一市場，僅次于美國，有這個條件。但是中國本土軟件行業的地域性切割非常厲害，存在各種情況的地方保護主義。所以形成一個公平的市場競爭機制很重要，這樣才能讓真正優秀的產品能夠茁壯起來。

中國市場想要培養出好的軟件企業，首先制度上需要改革。全世界最好的軟件公司所在地就是美國的硅谷。硅谷的制度在于幾乎把軟件發展需要的所有東西都囊括起來。比如風投基金、風險管理，因此比較容易取得最新的技術。

此外，硅谷也非常鼓勵創新。比較好的創新產品也很容易在市場上取得成功，得到巨大的回報，這些都是動力。中國來看，政府要在法律法規方面進行鼓勵。不一定全面照搬硅谷，但一定會有可以參照的地方。

CTO的角色如何扮演

IT商業新聞網：您現在擔任文思海輝首席技術官的職務，還帶了一個團隊，您這個團隊未來發展的目標是什么？這個團隊對文思海輝各方面發展有什么樣的作用？具體扮演一個怎樣的角色？

芮祥麟：每個公司都要根據自身的現狀制作出適合公司發展的創新制度�，F在來看，很多知名大企業都有自己的創新方式，比如微軟、SAP等都有自己的創新方式。

文思海輝現在發展的資源有限，所以必須要看好發展方向，確定具體要做哪個方向的創新，然后再投入資金。

我希望我們的創新成果，可以像狙擊手一樣，一發一中。軟件創新是高風險的行業，所以提高創新的成功率很重要。

我們文思海輝正在發展一個創新的體系。

首先，從創新的方向來講分為兩個：由上而下和由下而上。由上而下是說指導原則方向是由上而下的。具體來講就是，各個創新團隊根據我們定出的創新方向，比如大數據、云計算、企業移動應用等幾個方向進行創新。而具體做哪些創新的項目是由下而上的，現在全公司分為很多小組，我們會讓他們根據這幾個指導原則提出他們的想法，然后通過競爭的方式，討論篩選。

其次，我們創新另一點在于我們會模仿硅谷的VC創投機制來管理公司的風險基金。比如，開一個項目假設花一百萬，我們將按照整個創投管理的方式去規劃，看他們是否在按當時創投書的方向和計劃走，形式上跟整個風險管理的方式非常相像。

第三個是，我們建立了內部市場機制。創新產品猶如新出生的嬰兒，要給他一定的成長環境。一個項目的創新周期一般是需要兩年左右。要真正的把創新產品培養起來需要一個好的市場。我們無法控制中國市場，但是我們可以控制公司的內部市場。所以我們形成一個內部的市場，讓某個團隊比較好的創新產品可以被其他團隊首先使用。讓這個產品能夠成熟起來。兩年之后可以去接受外部市場的檢驗。

此外，我們還以客戶為創新伙伴。為了避免我們的團隊在為客戶設計解決方案架構的時候閉門造車。我們挑選了行業內比較有代表性的客戶作為創新伙伴跟我們一起來做創新的項目。因為如果等到產品做好再推出市場接受客戶反饋，時間上已經太晚了。所以我們采用跟客戶一起創新的方式來發展我們的項目，這樣中間如果有什么問題，也可以在推出市場之前及時避免。

而在這整個過程中，CTO團隊主要扮演兩個角色，第一個是傳統項目和風投人的角色。但是我們不僅僅是以風險投資人的角色或者是以財務的角度去監督這些創新團隊，我們會做技術上的支援。第二，我們為了讓這個產品能夠擁有好的成長機會，先在公司內部形成一種好的市場機制。這是整個大概的思路。

IT商業新聞網：也就是說這跟SAP研究院的功能與作用還是不太一樣的？

芮祥麟：對，跟SAP是不同的。SAP研究院是大兵團作戰，正規軍的打法。但是因為文思海輝在創新方面才剛剛開始，所以在客戶那邊盡快的創造價值是最重要的，所以我們的創新需要敏捷。

如何創新

IT商業新聞網：我所理解的創新有破除有樹立，那么您認為現在的文思海輝需要破除哪些舊觀念？樹立哪些新思想？

芮祥麟：所謂創新，分為兩大類，一類是增量的創新，增量的創新是在過去的基礎上不斷進行優化或者做出一些新的業務。另一個創新是毀滅性的創新，就是破舊立新。比如蘋果，在iPhone 4之前基本上就是毀滅性的創新，之后就變成了一種增量的創新。

文思海輝過去業務主要是以外包和項目實施為主，核心業務在交付能力。現在來看，文思海輝在創新方面關鍵的一點是思維的改變。

所以，我們現在要建立一個創新體系，而且這個創新體系要適合文思海輝。就是前面所提到關于創新體系的介紹。

另外一點，關于文思海輝的創新到底是選擇毀滅性的還是增量型的，我認為近一兩年內文思海輝還是會先做一些增量型的創新。把我們一些有優勢的行業解決方案比如金融、航空、旅游等領域的解決方案做改造，融入一些新的技術，比如大數據、云計算或者移動應用，達到一種改造過的有競爭力的行業解決方案創新。

IT商業新聞網：從您的經驗來講，這種創新改造難度大嗎？

芮祥麟：目前來看，難度相當大。

文思海輝過去做過很多的項目，行業經驗的累積已經足夠。但問題在于，這些行業累積離產品或者軟件解決方案還有些距離。

靠人交付的線性發展模式在中國人力成本上升這么快的情況下，整個利潤空間已經越來越薄。所以要想達成一個非線性增長的話，就要靠產品。

而做產品的話，雖然一次投入成本比較高，但是產品可以賣無數多次，所以邊際成本就變得很低。我們要想實現非線性增長，就只能往產品解決方案的方向走，這點是確定的。但是跨度卻是非常大的，我覺得在頭一兩年之內，我們會集中精力做增量型的創新。

文思海輝將會利用這兩年先去揣摩出一個最適合公司的創新體系，然后通過這兩年累積的技術和經驗，慢慢嗅出哪個方向是適合破壞式創新的方向。

面臨的問題

IT商業新聞網：進入文思海輝之后，有哪些事情讓您覺得很高興或者很麻煩很棘手的？最令你頭疼的事情是什么？

芮祥麟：先講讓我高興的事，高興的事是高層領導對我的支持。我的團隊在公司可能的范圍之內，比如人力、財力等方面，都得到大量的支持。

頭疼的是，文思海輝現在整體的技術和資金累計跟知名跨國企業比如IBM等都還有些差距。比如SAP和甲骨文過去的盈利非常好，累積了大量的資金，可以做很多的事情。而文思海輝過去積累相對比較淺。所以我現在走每一步都非常小心，就像我之前提出的要做狙擊手。

做狙擊手是不容易的，一槍要打的準，在創新方面是比較難的。因為要找到正確的應用場景。所以文思海輝現在做增量式的創新還是比較有把握的，但做破壞式的創新就還要積累。

另外公司方面也有業務上的壓力，我們的創新團隊一方面要做得到批準的創新項目，一方面還要面對市場，需要兩頭兼顧。壓力還是比較大的。

而且，我們是在華爾街上市的公司，每個季度的報表，國際分析師都是要看的，他們可能就會以專業財務的眼光來看待公司的發展。這對我們也會形成一種很大的壓力。他們要看公司的創新投入和創新產出是不是成比例的。

IT商業新聞網：從公司董事會來講，現在有經營上的壓力嗎？

芮祥麟：目前沒有。至少在今年和明年壓力我還是能承受的住。畢竟現在的創新項目才剛開始，現在是在做積累嘗試進行規劃。

行業趨勢

IT商業新聞網：以您的經驗來看，在中國這個特殊的市場，從事軟件服務的企業未來的成長性，除了大數據、云計算、移動互聯網業務之外，還有沒有一些新的業務增長點？

芮祥麟：這個暫時還看不出來。不過在中國市場，與軟件相關的企業都是比較辛苦的。雖然很多人都在努力但是中國很多軟件企業的平均利潤率跟制造業差不多，有的甚至是個位數。

我前面講過中國是世界第二大單一市場。我們希望能夠利用中國單一市場的優勢，把我們的創新市場做大。但是創新的發展還是要跟整個市場的機制掛鉤。

我覺得一般軟件產業從政府貸款很難。因為相比于制造業，軟件的發展是個看不見摸不著的產業。因此軟件企業的融資渠道比較難。特別是對創新的融資來看，非常困難。

IT商業新聞網：軟件企業融資存在一些制約因素，在體制上能解決這些問題嗎？

芮祥麟：在制度方面要對這些創新產品進行保護，我覺得還是可以的。

因為畢竟如果你要把這些創新產品養大，還是要靠知識產權的保護。中國知識產權立法規范的嚴謹程度相對比較規范。但問題關鍵還是怎么執行，這中間還是有很多落差的。

我覺得政府可以在軟件方面廣開渠道，讓一些重點創新型的軟件企業能夠取得一定的資金支持。第二點是政府需要加強對創新型企業知識產權的保護。另外還可以打通軟件產業和大學等研究機構的合作。

IT商業新聞網：今天是文思海輝合并之后，第一次對媒體開放。最后，請您代表文思海輝向用戶講幾句話。

芮祥麟：我希望文思海輝能夠很快成為更多客戶的合作伙伴。不只建立起IT服務方面的合作，而且還希望建立IT創新方面的合作。希望文思海輝能夠成為客戶端到端的合作伙伴，讓他們看到并受益于文思海輝在基于云計算和大數據等方面的創新能力和服務。