據《新商務周刊》報道，中國MBA教育從無到有，已經有二十余年的發展歷史。

　　一所所高等學府開設了MBA(Master Of Business Administration的英文縮寫，中國通稱“工商管理碩士”)課程，著名的和不那么有名氣的大學，都在引進這個“舶來品”，后來又有了EMBA(EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION的英文縮寫，直譯為高級管理人員工商管理碩士)。

　　一批批MBA和EMBA的畢業生從那神圣的求知殿堂噴涌而出，開始新的創業，或者高舉著那“鍍金”的畢業證書重操舊業。

　　一頂頂“高貴” 的碩士帽，給了學有所成的畢業生以創業的膽魄和學識，讓那些“老趕們”刮目相看，自然也給了一些附庸風雅者以傲視旁人的資本。

　　那么，中國的MBA給我們的商界帶來些什么?我們隨機在中國MBA畢業生名錄里選取了12位人士，傾聽他們的感慨，記錄他們在接受MBA教育前后的變化。

　　毋庸諱言，中國的MBA教育發展雖似井噴，喊了多年“創造世界一流商學院”的口號，可至今尚難以尋覓能與“世界一流商學院”比肩而立者。甚至有的則走上商品化歧路，學院淪為商品流水線，把學員視為商品，把建立人脈視為MBA的招牌。

　　但不可否認的是，盡管中國的MBA教育有許多不盡如人意之處，MBA還是為中國商業拓展了思維，拉近了中國與世界的距離。這一點，我們讀了這12位中國MBA畢業生的感慨，就會了然于胸。雖然在深諳MBA教育的門徑、探知MBA教育的精髓方面，僅僅是跬步前行，但中國MBA教育畢竟開鑿出我們與發達國家、與成熟的市場經濟相通聯的一條小路⋯⋯

　　張思路：EMBA引發的新創業

　　張思路，現任北京卓美時代國際文化有限公司董事長，畢業于中歐國際商學院EMBA2007級北京2班

　　記者 楊志超

　　2007年，剛剛進入中歐國際商學院讀EMBA的張思路，還沒有想過會走上今天這樣的創業道路;2009年，從中歐國際商學院畢業之時，張思路已經開始勾畫他的最新創業藍圖。盡管在此之前他已經是多家公司的股東，創業也不是頭一遭，但創立北京卓美時代國際文化有限公司(針對青少年兒童英文教育戲劇的專業機構，下稱“卓美”)卻是一次不同以往的經歷。

　　沒有EMBA，就沒有卓美

　　雖然做成一件事要考量諸多方面的因素，但從張思路的言談中不難發現，商學院的學習經歷給他帶來的深刻影響。2000年以前，張思路一直在外企工作，在此之后便開始了和朋友合伙創業做公司，再發展到2005年左右的時候，他已經是幾家公司的股東了。“當時就感覺本身的知識水平、理論水平還是有欠缺，很多做生意的感覺是來自自己的直覺，很多時候是憑直覺在做事情，但是這種憑直覺做事情有的東西也許是成功的，但是你沒有章法也不知道為什么能成功，尤其是在北京這個競爭激烈的環境中，自己的知識水平不夠，心里還是會沒底。”張思路在解釋為什么選擇去商學院學習時，對《新商務周刊》的記者如此說。

　　大部分進入商學院再學習的人都是抱著和張思路同樣的想法，盡管外界也流傳著關于商學院的種種緋聞，但在張思路看來那只是極少數。“我覺得在中歐抱著搭建人脈資源去學習的人不多，因為這種人脈資源一定是學習過程中的副產品，很多人還是抱著學習的目的去的。通過正規學校的學習，把自己原來的那套東西整個的給梳理一下，然后能使自己達到一個更高的高度。”張思路是抱著這樣的想法去的，而這段經歷也讓他如愿以償。

　　“如果說沒有讀商學院，那就沒有卓美。因為有商學院學到的這樣一個理論的東西，所以在做任何一次創業的時候，都會從產品開始，包括市場、上下游企業、競爭對手、未來的市場前景、容量，等等方面進行充分考慮;還有自己的核心競爭力和研發能力，都會很全面地去考慮這些問題。如果真的學得很到位的話，就不會漏掉某一個點，否則就會很麻煩，風險很大。”因此在著手做卓美的時候，張思路采取了逆向思維。通過把EMBA中關于企業的各種因素先考慮進去，再套用在自己將要創立的卓美身上，看看是否能夠契合。

　　“我是倒過來推的，因為把卓美當成了培養孩子的素質教育的產品，那這個產品也是服務業的產品。這個產品的形態是什么，我自己就要定位清楚：它有多大的市場，國外市場和國內市場又都是什么樣的⋯⋯”用張思路的話說，通過商學院的學習，思維方式和格局跟以前做企業的莽撞就大為不同了，盡管他當時對教育戲劇這個行業沒有多少了解，但是自己已經學會了從一個商業模式的角度去審視它。

　　也正是因為考慮到各種可能的因素，張思路和他的團隊在創業之初就認識到，如果是自己做研發，那就要花很多時間去做市場培育，這個過程是很困難的，也不是他們的強項。在這種情況下，就考慮從國外借鑒一些東西，同時既然是從國外“拿來”，那就要選擇最優秀的產品，這樣才能定位一個好產品。最后，他們把目標瞄準了總部位于英國，擁有多年教育戲劇歷史傳統的海倫奧格雷迪戲劇學院(Helen O’Grady Drama Academy)。

　　跨界合作

　　海倫奧格雷迪戲劇學院由海倫·奧格雷迪女士(Helen O’Grady)在1979年成立于澳大利亞，現總部在英國，在英、美、澳、加、日、新等27個國家和地區開設了1500 多家分支機構，接受課程的孩子達到200萬名。開設課程包括：學前工作坊(4-6歲)、小學低年級課程(7-10歲)、小學高年級戲劇課程(11-13歲)、表演課程(14-18歲)。

　　從海外找來了可以移植中國的教育模式，這讓張思路看到了教育戲劇的前景及公司發展的方向。因為在他看來，“海倫奧格雷迪戲劇學院滿足了消費者想要的東西”，而這也是從商學院學來的東西。

　　“因為這個品牌有幾個特性：第一，它有歷史，有歷史傳統的東西就有它存在的理由，不用太多地論證;第二，它在全球有這么多國家在進行推廣，就說明它是可以跨文化、跨地域的;第三，對方愿意給我在中國的獨家代理，那意味著未來這個市場我可以控制。如果說沒有商學院教我把思路梳理清晰，那自己肯定想不到這些。”張思路對引進這個洋品牌很有興趣，而同時支持他想法的還有另外兩位跨界合作的伙伴。

　　張思路的合作伙伴之一—英童，是位電影導演，兩人結識于馮小剛的電影《唐山大地震》。當時擔任副導演的英童在為影片尋找飾演童年方達的小演員，而最后定下的小演員正是張思路的兒子，兩人因此相識。

　　早有在教育領域創業想法的英童與張思路算得上是恰逢知己，一個是富于創業靈感的導演，一個是拼搏商海多年的高管。經過差不多兩年時間的前期準備，卓美于2010年成立，定位于以全英文的教育戲劇方式對4歲至18歲的青少年兒童進行綜合素質培養的經營模式。2013年，公司預計有2000萬元的營收，并且在積極提升教學質量和管理水平，為實現卓美的異地復制做準備。

　　或許是因為選擇了教育戲劇這種模式天然的和影視存在內在聯系，所以張思路的卓美跨界伙伴除了英童之外，還有另一位大牌導演的加盟，也是自稱卓美的天使投資人—導演馮小剛。

　　2012年7月25日，在卓美聯合中國青少年發展服務中心、中國少年兒童手拉手藝術團及上海戲劇學院戲劇文學系舉辦的第二屆校園戲劇展演活動閉幕晚會上，馮小剛作為嘉賓出席當晚的頒獎禮，同時也正式公開了自己作為卓美天使投資人的身份。

　　馮小剛的加入，用英童的話來說，投多少錢并不是最主要的，“因為他的號召力實在是太大了”。盡管張思路和英童一再表示，只想馮小剛參與到卓美就行，不用投錢，但馮小剛還是執意投下真金白銀，以示對卓美教育戲劇的支持。

　　通過一系列的活動推廣，配合著公司各方面的資源，卓美現今的教學規模已經達到了學員1700人左右(其中合作在校生1200人，機構培訓學員500人)。除了公司設立的教學點以外，卓美的“創造性英文戲劇”課程還進入到了北京的部分學校成為校本課程，這當中包括有北京大學附屬小學、北京師范大學實驗小學、北京師范大學亞太實驗小學、東城曙光小學、中關村二小等，其中一些學校還將卓美的課程設置為必修課。

　　目前卓美開設了北京朝陽分中心和吉林分中心，并在北京的西直門開設了常規班，包括英語夏令營、冬令營和英語戲劇夏令營、冬令營等等。這個暑期的卓美北京夏令營是5天一個周期。“早上9點到下午4點，這些孩子在周五下午都能表演節目。孩子們自己畫畫、做道具、背臺詞，最后能呈現出一臺劇，家長都很滿意，口碑都非常好。”張思路對首先做好教學點的質量顯得十分堅持，希望能把質量做好，然后再去異地規模化復制，“否則質量上不去，上去的數量也沒有意義，只是對自己品牌的傷害。”

　　前進的路上

　　“21世紀什么最貴?人才!”這句投資人馮小剛電影中的經典臺詞，道破了張思路對卓美發展中最為重視的一環。對人才的渴求，在每個行業、每個領域都是頭等大事，而對于教育戲劇這個新興事物來說，就更是如此。

　　“其實在剛開始做卓美的時候，也包括現在，一直很難解決的一個問題，就是人才的問題。因為卓美這個教育產品是舶來品，尤其是以戲劇來推動人格的教育，這個實際上在中國的土壤上是比較超前的，那如果要在中國做這個就要找幾方面綜合的人：第一，對教育培訓比較了解;第二，對教育產品的特性比較了解;第三，個人的藝術修養要有。所以，如果這些問題解決不了，就會出現問題，這也是為什么我們當時起步時很困難，這也是其中的一個原因。”在談到人才問題時，張思路深有感觸地對記者說。

　　而為了解決人才隊伍的培養，卓美開始自己建立培訓體系。“希望有更好的人才能被吸引過來，在我們這兒得到更好的發展，也有利于我未來的擴張，這些都屬于重新來做。”雖然在與海倫奧格雷迪的合作中，有授權方負責為卓美培訓授課教師這一項，但這在張思路看來還遠遠不夠，要在國內接上地氣也不是一蹴而就的。“雖然我是在做商業公司運作，但最終落地還是需要做好教育的質量和口碑。教育戲劇必須是要懂英語、懂教育、懂戲劇，這樣的人才就很少，就算想挖人都很困難，很多還得我們自己慢慢培養。”

　　同時卓美在維護客戶上也不斷地下功夫，包括邀請家長來觀禮孩子的戲劇匯報表演，增強家長對教育戲劇理念的認同。“我們現在也在包括使用微信等手段來做推廣。因為微信可以很好地實現人傳人，特別是對我們來說能形成非常忠實的客戶群。”卓美會通過微信不定期地給目標用戶推送包括活動的預告、總結、知識普及等相關信息，與家長保持一個較好的互動，從而增加客戶的忠誠度。

　　而除了單一的教育戲劇之外，卓美還有一個小劇團項目。不同于一般的學員報名教育戲劇班上課，想進入卓美的劇團還需要經過更嚴格的面試，比一般學生在各方面的素質和能力有更高的要求。

　　“實際上報了劇團的學生是有傾向于在藝術方面更發展一點的，希望自己能有更好的平臺，雖然不一定是要走上戲劇這條道路，但也是想通過這種方式來提升自己。”張思路說卓美不缺乏導演、影視學院的資源，也坦承培養小明星可能會來一些快錢，但他又指出這種操作模式實際上已經不是素質教育的培訓。“因為它面對的是很小眾的，只能是滿足某一些人能上電視或上電影，但是剩下的絕大多數人卻學不到任何東西。它實際上就不是教育。我既然是要面對大眾的，那就要做教育。”

　　劇團對卓美不是以盈利為目的，更多的還是為公司起到宣傳的作用。“劇團在我們這兒應該歸屬到市場部里面去，因為它是在為整個公司形象、品牌做宣傳的。”

　　未來存在各種可能性，張思路正把卓美帶向他期待的那條道路上。

　　雷少東：中國獨立廣告公司的數字化崛起

　　雷少東，中歐2009級EMBA，北京壹捌零整合營銷傳播公司總裁

　　記者 程曉蒙

　　在北京壹捌零整合營銷傳播公司(下稱“180China”)總裁雷少東看來，國際化和數字化是180China今后必須堅持的發展方向。

　　十年前一家只有兩個人的廣告公司從大連起步，經過多年磨礪，如今已經成為總部在北京，并在大連、上海等地均設有分支機構，擁有眾多多元化人才的整合營銷傳播集團，10年間180China獲得了無數榮譽，在2012年4月Campaign雜志發布的2012年度“世界領先獨立廣告公司”榜單中，180China成為入選該榜單的唯一中國廣告公司。

　　雷少東告訴記者，180China在大連起步之初只是一家單純的創意公司，在為客戶提供創意的過程中，逐漸發現單純的創意并不能滿足客戶的全部需求，“有時候客戶的問題可能出在產品定位上，也可能是目標客戶的選擇上，這都不是一個創意能夠解決的。于是2006年左右公司進行了第一次轉型，由單純出售創意轉化為向客戶提供整合營銷方案和創意的模式。”如今，面對新媒體的沖擊和傳統廣告業整體萎縮的情況，180China做出了向國際化和數字化轉型的規劃。

　　京東吉祥物金屬小狗的誕生

　　今年3月，電商巨頭京東高調地更換域名、logo及VI系統，一只名叫Joy的金屬狗吉祥物橫空出世，這只渾身上下散發著金屬質感的小狗，俏皮可愛，一經推出便引發了人們一波又一波熱議。幫京東設計這只小狗的正是180China。

　　“關于金屬狗Joy的誕生，網上流傳著各種版本”雷少東向記者介紹，“事實上是，劉強東去同學家里做客，看到客廳里一個歐洲進口的吊頂燈，整個吊燈是金屬質感，有獨特的金屬光澤，站在某個角度看特別像一只金屬的狗。他將小狗吉祥物的想法分享給京東高層，而小狗又有著忠誠、友善的美好寓意，與電商希望傳達的理念一致，于是，以狗為原型的設計想法，在京東內部一致通過”。

　　180China的創意團隊，在接到為京東設計一只小狗任務后，進行了詳細的討論。“在最初的設計草圖中，團隊也確實設計了許多小狗的形象”，180China創意群總監Cheelip Ong說，“但是，如何設計出一只獨特的、有自我個性的小狗是我們創意團隊面臨的第一大挑戰。”

　　為了將友好、正直、友善、忠誠等品質融入這一形象，180China設計出一只身體前傾，嘴角微微上揚，溫順俏皮中透著親切的小狗形象。在確定了“小狗”的形象后，考慮到電商行業高速及時的工作效率以及互聯網的科技感，京東吉祥物的材質便確定用一種略帶時尚感、科技感的金屬—“鈦金”，并為這只鈦金小狗取名為“Joy”，吉祥物Joy的形象初步誕生了。

　　之后經過團隊的討論，認為這只小狗缺乏靈動俏皮的感覺，于是，在Joy的2D稿誕生后又引入了去年倫敦奧運會吉祥物的創意靈感—只有一只眼睛的金屬機器人文洛克，并邀請它的后期制作團隊為Joy完善了3D的造型。

　　180China在完善京東吉祥物Joy的同時，結合京東更換短域名的契機，為更好地傳達京東簡單、快速、可信賴、快樂的品牌形象，設計出了全新的京東logo。由此，一個嶄新的京東形象，展現在消費者眼前。

　　再造想象

　　幫京東重新進行形象和品牌定位，并設計出吉祥物Joy是180China多年行業積累的一個體現，也是其多年來堅持用獨立的視角和系統思考的成果。去年雷少東受邀到戛納國際創意節時，向全球營銷專家與創意人做了主題為“REthink in China Market (再造想象)”的演講。“REthink—再造想象”，就是180China 應對這個不斷變革與發展的時代所一直堅持的指導理念。

　　雷少東告訴《新商務周刊》記者，REthink(再造想象)就是從不同的視角出發，實現突破，跨界思考，最后形成顛覆性創新。據悉這也是這家公司取名為180的原因，180度就是一個不同的視角，一個顛覆性的視角。

　　新的數字營銷時代，中國優秀的獨立廣告公司也在不斷強化自己的市場研究與分析能力，開創獨特實用的方法論。“SEET”是180China針對數字時代開創的一種創意方法，利用這個方法 180China 創造了諸如“圣亞海底爭霸賽”、“哈爾濱旅游”、“日清色拉油奧運會”等享譽業界的經典案例。“SEET”是四個單詞的簡寫，即“Storytelling”、“Engagement”、“Entertainment”、“Topicality”。

　　Storytelling，即講述故事傳奇，運用戲劇化的表述和視覺思考與消費者進行溝通從而創造無窮無盡的故事，戲劇性敘事、情感貫穿品牌故事在數字營銷中的應用，讓品牌DNA和公眾得到最大化的互動，通過這樣的互動讓消費者更理解品牌;

　　Engagement，即融入式創意，讓消費者參與其中并探尋他們進行信息分享的動機，這是一個媒體碎片化、咨詢爆炸時代，如何吸引公眾、消費者、相關利益公眾的眼球，將是網絡營銷的第一重任務;

　　Entertainment ，即娛樂性，讓消費者感覺愉快和有趣幽默，網絡營銷可以別太嚴肅、適當幽默趣味性，以實現四兩撥千斤的效果;

　　Topicality，即話題營銷，讓廣告活動與社會熱點相結合，或者使得營銷活動本身也成為一個熱點話題，觸發話題、系列引爆，有時，我們發現很好的話題不是來源于策劃而是來源于生活本真，未來如何形成話題性將成為數字營銷的主要方向。

　　雷少東認為利用“SEET”創意理念創作出來的作品，在這個信息爆炸的年代，更易被消費者接受和喜歡。

　　我們要做BIG IDEA

　　“今后有兩種公司可以在競爭中占據有利地位，一種是技術型的，一種是創意型的。前者利用先進的BIG DATA技術分析用戶習慣，有針對性的投放廣告，有效吸引目標客戶;后者是我們努力要做的方向，我們希望通過整合線上線下多種資源手法，用BIG IDEA幫客戶解決問題。”雷少東說道。

　　隨著互聯網和新媒體技術的崛起，傳統廣告公司尤其是4A廣告公司由于自身機制問題，沒有抓住數字營銷的先機，一些反應靈活的網絡廣告公司快速崛起，形成一股新的力量。但是后者在品牌理解及規劃上卻不如前者。180China今后向要做的事情就是，整合兩種模式，為客戶提供整體創意和營銷解決方案。

　　為了實現這一目標，去年開始180China開始引進多位國外優秀創意人才，“我們希望通過引進不同文化氛圍下的優秀人才，吸收不同文化的優秀基因，讓他們在統一平臺上碰撞出火花，創作出頂級的作品，這也是180China邁向國際化的第一步。”雷少東講述其公司在向國際化進軍的思路。

　　“180China渴望像達芬奇或者喬布斯這樣的天才加入，而這些天才被稱作文藝復興人，也是180一直在尋找并悉心呵護的。文藝復興人是感性思維和理性思維同樣發達的人群，具有優秀的洞察力和邏輯力，也具有出色的想像力和創造力;質疑、勇氣和好奇心是他們字典里的前三條詞匯。”180China曾在網絡上發出這樣的呼喚。

　　王開元：思想者的實踐

　　他1997年從北大光華管理學院MBA畢業，此后，這位思想者不斷經歷著人生角色的成功轉換

　　記者 譚旭峰

　　王開元在人生中經歷了太多的角色轉換，從政府官員到職業經理人，從企業家到投資家，再到公益事業的組織者。每一次角色的轉換，都讓人感受到生命的博大與精彩，貫穿著他對生命的熱愛。

　　棄官從商

　　1984年，王開元從南京工學院本科畢業后進入了原國家水利電力部。在深入基層實習鍛煉4年后，又被選拔送往法國電力公司學習。1989年回國即被選舉進入水電部調度通訊局黨委，成為歷年來最年輕的一位黨委委員，并作為主執筆之一參與起草我國電網管理方面的第一部行政法規《電網調度管理條例》。外人夢寐以求的平坦仕途之路在他眼前展開。

　　1992年鄧小平視察南方發表重要講話帶來中國改革開放的又一輪浪潮，火熱的社會現實又一次催動了他心底深處的疑問和思考：真實的社會經濟形勢究竟如何，作為市場實踐主體的企業是如何運行的，個體在這樣的時代大背景下應當有怎樣的作為?這時候的他已經不能滿足于機關朝九晚五的生活。恰好此時國務院以煤代油辦公室與能源部聯合組建的中國福霖風能開發有限公司向王開元發出了邀請，他迎來了職業生涯中的第一個轉折點—福霖公司經理部副經理，開始正式的商業之路。

　　下海5年，王開元一直擔任國企、合資企業中的高管。先后擔任了中外合資廣州科瑞電子有限公司董事總經理，新加坡上市公司亞洲電力的副總裁等。在經營企業的過程中，王開元不斷思考，什么是一個企業的核心競爭力，如何才能成就一個偉大的企業，什么樣的人才能成為一個合格的企業家?這些問題單憑自己在實踐中的摸索不能得到清晰而圓滿的答案，于是他決定重返校園，希望通過系統學習來解答心中的疑惑。

　　當時擁有以厲以寧老師為代表的一大批經濟學管理學大師的北大光華成為他理想的選擇。1997年，他參加首屆全國MBA聯考，以高分考入光華管理學院，攻讀MBA學位，成為每周坐飛機來上課的一名學生。

　　北大的學習生涯極大地打開了王開元的眼界，拓展了他的思維，也讓他更清晰更坦然地了解自己的個性。他笑稱自己像風、像水，流動不居。曾經他一直傾慕山和樹的偉岸、深沉、從容，不過風和水也自有其存在的精義：帶來生命，滋潤萬物。

　　涉足投資

　　此后他開始涉足投資領域，并在這里真正找到了發揮自己才情的廣闊天地。他的投資涉及電力、地產、餐飲、醫藥健康、IT、文化等多個領域。他在中關村軟件園投資建設過電力硅谷，他收購也出售過電廠，他是湘菜第一品牌的投資者，也是中國實時數據庫第一品牌的投資者。

　　無論在哪個領域投資，王開元都希望能夠發現和投資最好的企業。作為一個投資人，王開元認為應當具有做行業領先者的胸襟氣度。投資領域的探索是無止境的，他說，對于個人來說，今天的投資決定了你明天是誰;對于社會來說，今天的投資將決定明天世界的面貌，可以說投資塑造未來。

　　世界各地的旅行，尤其是訪問南北極的旅程為他帶來全新的體驗，讓他更加深入的思考生命與生命、生命與社會、生命與地球、生命與時空的關系，他開始逐步調整他的投資領域，未來他的主要投資領域為綠色投資、健康投資和文化投資。

　　目前他已經擔任“可持續發展技術基金會”(致力于低碳城市建設的國際組織)的副理事長和一家健康科技企業的董事長。他還在籌備一個文化基金，擬投資《黃河神曲》等史詩性舞臺作品。他還積極致力于推動國人在國際舞臺上的影響力：在華爾街建立中國人的俱樂部。

　　王開元之所以能夠取得諸多成績，在他看來主要有三個方面的原因：一是早年父母對他做人的教育：走正路、干好事，二是不斷遇到良師益友、熱心的合作伙伴來幫助他，三是他不知疲倦，永不停歇的學習，特別是選擇來到北大學習。他認為人活著就應當不斷追求生命的豐富、充實、飽滿，盡全力去實踐每一種可能的精彩，世界的美麗正因為我們每一個人努力綻放生命的活力。他對自己的要求是，即使不能做蠟燭照亮別人，至少也可以做個反射燭光的鏡子。

　　商業新精神

　　在光華管理學院學習期間，王開元結交了一群非常優秀的朋友，這個過程為他創造了更高的平臺，增加了更多的機會。北大光華管理學院教師朱善利是王開元的畢業論文指導教師，王開元的畢業論文是關于公司治理的相關內容，對于這個理論性和實踐性都很強的命題，朱善利嚴謹的治學方法，使他得以認真學習、刻苦鉆研，不僅提升了自己的知識層次，而且在今后的創業實踐中更能做到活學活用，這也為王開元創業成功奠定了堅實的基礎。

　　北大光華管理學院3年的學習，王開元將自己的經驗積累和學校的系統知識有機的結合起來，融會貫通。在他看來，讀書要讀名著，拜師要拜良師，交友要交諍友。

　　從光華管理學院畢業后，王開元一方面忙于事業的開拓，另一方面也把大量精力投入到回饋和反哺北大。他多次回到北大為學生開辦講座，分享專業知識和人生體悟，廣受學生好評;其中的一些觀點已廣泛深入光華學生的心中。他說：“北大MBA教育也為北大精神注入了新的內容，在人文精神、科學精神、民主精神、自由精神之外注入了商業精神。我們千萬不要愧說商業精神，商業精神是市場經濟所必然要求的時代精神。市場配置資源是繼強權配置資源之后人類最偉大的進步，它使得世界和平從純粹夢想變成可追求的理想。”

　　逍遙最高境界

　　王開元的實踐和思考從未停止，他向國務院發展研究中心和斯坦福大學合辦的中國企業新領袖培養計劃提交的論文《我的企業觀》就是新的總結。

　　王開元說，對于自由的向往和追求是他從骨子里認同和熱愛北大的原因之一，也是他當初主動離開部級機關的一個原因，更是他選擇投資行業的原因。對人生他有三種理解，第一種是平凡的人生，第二種是危險的人生，第三種是精彩的人生。而他本人選擇的是第三種人生：自由的精彩人生。王開元的實踐無不體現著他對靈魂自由、生命精彩的向往和追求，他在南極、北極的冰海里暢游，在西藏、赤道、戈壁徒步前行，也參與多個公益組織的事業并一擲千金。他認為人生有三大境界，即功利、公益和逍遙，這也正是儒家、佛家和道家的思想，他希望通過自己的不斷修為，最終能達到逍遙的境界。

　　作為一個投資家，王開元認為金錢是為社會創造價值的副產品，能幫助他實現自由。在資本日益全球化的今天，在中國經濟力量日益崛起的今天，他認為，比之于“站在中國的角度看世界”，更重要的命題是“站在世界的角度看中國”。只有將這兩個視角融會貫通，才能做好未來的投資事業，因為資本的偏好取決于運用資本的人，資本是鐵人才是鋼。

　　商業與參禪

　　王開元認為資本在逐利的同時，可以承擔相應的甚至更大的社會責任。投資家的社會責任與公益行為絕不僅僅靠捐錢這種方式才能體現，扶持陽光型優質企業快速成長—合法納稅、擴大社會就業、帶動區域經濟發展乃至提升國家創新能力、發現及培養有上進心和責任心及事業心的企業家人才，同樣是一種良好社會責任的體現，這是王開元投資企業的一個核心理念，也是他作為北大MBA校友會核心發起人注入校友會的一個重要公益理念。正所謂“己欲立而立人，己欲達而達人”。

　　王開元認為做好事不單是對社會的一種回饋，同時對自己而言更是一種享受。這樣的理解和感受，既來自于他為人的天性，也來自于年齡的增長、多年的實踐、不斷的讀書所給予自己的智慧，這是一個近似于參禪的過程：他認為人只有在經歷過歲月的洗禮，主動地思考過死亡后，才能真正獲得智慧，因為死亡的既定宿命使一切人的思考、選擇和行為不能超越“是非”與“利害”的判斷，不能脫離“輕重”與“緩急”的權衡;前者關乎道德和價值取向，決定了一個人的精神高度，后者則關乎個人的行為導向，決定了一個人的實踐成果。

　　對于實踐的思考，以及對于東西方宗教、文化的廣泛學習領悟，他心中終于形成了一副圓滿的“太極圖”—一半是亞當·斯密在經濟學理論中所闡述的“主觀為自己，客觀為別人”的理論，另一半是佛家所說的“如果一個人真心為大家好，最后也會有福報。”，即主觀為別人，客觀為自己。這樣的領悟不僅讓他內心更加充實，也讓他在經營事業時更加揮灑自如。

　　張鳴先：理想主義者的“直銷”

　　在銀行工作了12年之后，他考取了北大光華管理學院MBA。畢業后，他干起了讓很多人誤解的“直銷”行業

　　記者 譚旭峰 特約記者 任兆鑫

　　對張鳴先來說，北大MBA是一個跳板，幫助他實現了從銀行職員到在中國直銷領域領軍人物的蛻變。而在這一領域，張鳴先絕對是一個異類，因為他的高知身份，也因為他獨特的直銷理念。

　　1988年，張鳴先大學畢業，同年被分配到河南省新鄉市人民銀行工作。這份工作穩定、待遇優厚，他一干就是12年。然而，銀行的工作并不能讓這個年輕人安定下來，2000年，張鳴先以優異的成績考取了北大MBA。

　　在北大讀書期間，張鳴先在北京一家著名的管理咨詢公司遇到了人大管理學博士朱厚丞，這家咨詢公司在2000年接下了一個項目：為一家名為“太陽神”的企業做管理咨詢，總結公司十幾年發展之路并尋求突破之道。

　　“太陽神”是1988年成立于廣東東莞黃江鎮的企業，主要生產和銷售保健食品。當年曾以一曲“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”的廣告歌，讓10毫升的“太陽神”口服液在中國刮起了保健品的旋風，并在1993年實現了13億元的銷售額。

　　20世紀90年代后期，“太陽神”集團多元化發展過度，公司經營范圍從保健品生產擴展到石油開采、餐飲娛樂甚至汽車維修，如此長的戰線使公司人力、財力、物力嚴重分散，導致主營業務—保健品生產縱深挖掘不夠，最終導致集團在日益激烈的市場競爭中一蹶不振。

　　這成為張鳴先人生的一次重要轉折。經過仔細的調研，張鳴先和朱厚丞認為，除了多元化發展過度殃及公司主業外，公司不恰當的營銷方式也是“太陽神”失敗的重要原因之一。“太陽神”開創了中國企業廣告轟炸式營銷和企業整體CI策劃的先河，這一方面使“太陽神”口服液的銷量實現飛速增長，幫助公司在幾年內成為中國保健品領軍企業;另一方面也使銷售隊伍過于依賴廣告，忽視了自身營銷能力的培養。

　　朱厚丞和張鳴先認為，“太陽神”要想再創輝煌，需要做兩件事：一是收縮產業鏈，重回保健品主業;二是加強銷售隊伍的營銷能力，學習雅芳，走直銷的新路子。

　　這一方案得到了太陽神集團董事長懷漢新的大力支持。第一件事進行的很快，在進行了大規模的組織機構調整后，太陽神集團去繁從簡，重新回到保健品、化妝品和藥品等相關產業的主營業務上。

　　第二件事做起來就沒那么順利了。由于1997年前后，中國直銷行業無比混亂，不少企業雖然打著直銷的旗號，干的卻是行非法傳銷的勾當。面臨失控的局面，政府只好全面禁止傳銷、直銷。

　　2003年，國家有意開放直銷行業，并明確將在2004年召開廈門直銷立法會議。這讓張鳴先覺得，時機到了。

　　2004年，剛從北大畢業的張鳴先和朱厚丞一起奔赴深圳，開始了“太陽神”直銷業務試點工作。張鳴先是北大光華的MBA，朱厚丞是人大的管理學博士，兩人在一起毫無疑問成為了中國直銷企業中學歷最高的拍檔。

　　然而，張鳴先的這一決定讓他的很多同學感到驚訝。頭頂北大MBA的頭銜，加上十幾年的金融從業經驗，張鳴先完全可以選擇更為光鮮、收入更高、辦公環境更好的工作。為何要選擇一個大多數人都認為是騙局的直銷呢?

　　當時的中國直銷行業的確一片混亂。由于無法預計“太陽神”是否能拿到直銷牌照，全面從事直銷面臨很大的不確定性。為規避政策風險，太陽神集團成立了子公司—深圳太陽神銷售公司負責公司的直銷事務。

　　直銷面臨最大的問題是消費者的不認同，這與多年來直銷企業的經營理念有很大關系。直銷企業在招聘直銷人員時，經常盲目夸大銷售回報，造成了直銷人員入行之初就抱有普遍的“暴富傾向”。然而，“理想很豐滿，現實很骨感”。暴富夢想破滅的直銷人員要么黯淡退出這一行業，要么就自覺上當，走上了坑蒙拐騙、不擇手段、一切朝錢看的不歸路。

　　張鳴先認為，直銷應該堅持長久、規范、穩健、合法，這是對企業負責，也是對員工負責。與其他浮躁的直銷企業相比，張鳴先堅持理性、低調的經營方式。事實證明這是完全正確的，2007年2月8日，“太陽神”拿到了直銷牌照，成為中國第16家獲直銷牌照的企業。

　　隨后，張鳴先又提出“小康直銷”的理念。這一理念意在表示，加盟“太陽神”的直銷團隊并不能使人一夜暴富—這是小概率事件，但能使人實現一種“小康”生活—這是大概率事件。“太陽神”就是要做一家實實在在的直銷公司，不會對直銷人員進行“洗腦”，要在直銷領域樹立健康的財富觀。

　　2012年12月，第八屆中國直銷風云榜在重慶召開，張鳴先獲得了“2012年度中國直銷最具價值職業經理人”。這一獎項他已拿過很多次。作為學歷最高的直銷經理人之一，張鳴先要想帶領“太陽神”重現20世紀90年代的輝煌，還有很長的路要走。

　　與張鳴先面對面

　　在中國保健品行業，懷漢新是當之無愧的教父，“太陽神”則是名副其實的先驅。對于”太陽神”曲折的歷史，你是是怎樣看待的呢?

　　張鳴先：20世紀90年代初期的中國，大家剛剛步入市場經濟的海洋，無論是政府的管理還是行業自身的規則，都是一個探索時期;而保健品產業，更是處于一個萌芽階段，相關產業環境幾乎是零，許多“游戲規則”都處在混沌階段，出現一些失誤是難免的。比如，面對迅速膨脹的市場增量，“太陽神”就失誤于人才和管理的同步提升。不過就當時的國內環境而言，十多億產值的民營企業管理本身就是一個瓶頸。話又說回來，任何一個產業的興起，都是某種意義上的革命，是革命就意味著挫折甚至是犧牲。就“太陽神”而言，它雖然遭遇了重大挫折;但就中國保健品行業來說，卻迎來了新生!

　　業界有這樣一種議論，說“太陽神”雖然是中國保健品行業的鼻祖，但在直銷行業的資歷并不深，“太陽神”的直銷缺少直銷行業特有的激情和沖動。您能解釋一下嗎?

　　張鳴先：首先，我肯定大家的說法是有一定道理的。但同時，我也看出，大家的觀念明顯是以“傳統模式”為坐標的。我想，大家應該明白，以“傳統模式”為基礎的直銷在中國已是四面楚歌，顯然不適宜于中國的土壤，這也是中國政府出臺“兩個條例”強制行業轉型的意圖所在。那么，究竟什么樣的直銷才是真正意義上的中國直銷呢?我認為，迄今為止，業內還沒有產生能讓整個行業和全國人民都認同的直銷主流模式。也就是說真正意義上的中國直銷模式倘處于探索階段。從這個角度來說，我認為，沒有“傳統模式”影響反倒是“太陽神”的優勢，它使我們在創新營銷模式時能輕裝上陣。

　　說到主流模式，大家很自然地會想到雅芳、安利。可以說，無論是市場基數還是企業實力，他們都是行業龍頭，而且他們也開始了以本土化為基礎的轉型。在您的觀念里，他們能最終成為中國直銷的旗幟嗎?

　　張鳴先：不錯，雅芳、安利是中國直銷的開創者，他們的市場份額和品牌實力也都遙遙領先。但是，他們不可能成為中國直銷的旗手。大家可以回想一下彩電普及時期，盡管中國民眾對索尼等“洋”品牌極為推崇，但最終成為市場主流的依然是長虹等民族品牌。同樣，盡管中國民眾對雅芳、安利們在物資界面上比較認同，但是，他們與生俱來的“美國文化”注定了他們與中國人民的精神差異。這就是說，中國直銷的旗幟最終必須由民族企業來執掌，這是不容置疑的世界規律。

　　自上個世紀90年代雅芳登陸中國，直銷這種營銷模式在中國已有20多年。可是，至今中國直銷的社會形象依然不盡如人意。對這種現象，您是怎樣理解的?

　　張鳴先：說實話，這也是我們最揪心的一塊。就以保險業為例來比較吧，雖然民眾對各類保險營銷人員也比較反感，但對保險業卻是認同的;而直銷在民眾的心理上卻是整體的否定狀態。這說明了什么呢?這說明問題絕不僅僅是出在經銷商或直銷員的素質上，更是出在直銷企業的經營理念和經營策略上。比如說“三月上星，六月上鉆，一年做到一百萬”之類的暴富導向，雖然在前期有一定的鼓動性，但隨著“夢想”的破滅，必然會出現兩種結果：一是夭折，二是在“受騙”的心態下不擇手段地去欺騙他人，形成一種惡性循環，最終將整個行業拖向泥潭。

　　何明鏡：為徽商的新騰飛助力

　　何明鏡，現任北京新徽商聯盟投資股份有限公司副總裁，畢業于清華大學MBA2003級F班

　　記者 楊志超

　　民國大家胡適，同時也是徽州茶商的后裔，他很推崇用“徽駱駝”來形容徽商。駱駝，耐饑渴、性溫馴而執拗，能負重致遠，素有“沙漠之舟”之贊譽;“徽駱駝”也是贊譽徽商勤儉刻苦的秉性。胡適在給同鄉會的題詞中多次用“努力做徽駱駝”來激勵同鄉，徽駱駝之名遂遠播海內外。

　　因為徽商的賈而好儒，所以徽商也有儒商的雅稱。中國稱儒商，實際上始于徽商，并形成了儒商精神，并融入傳統文化之中。其萌生于東晉，成長于唐宋，盛于明，衰于清，而后泯然。當今人的目光打量著眼前的商業社會時，商幫的概念已經遠不如歷史鼎盛時期那樣響亮，但經歷了經濟飛速發展的30年，以地域屬性為代表的浙商、閩商已經有復蘇的跡象，并逐漸發展壯大，而昔日的多財善賈的徽州商幫卻難覓蹤跡。或許是因為歷史上的徽商情懷，又或許是想以地域屬性求得更大發展，新徽商聯盟正試圖扛起振興徽商的大旗，在新的經濟大潮中找回曾經的風采。

　　從徽商到新徽商

　　徽商，即徽州商人，又稱 “新安商人”，俗稱“徽幫”，舊徽州府籍的商人或商人集團的總稱。而現在徽商的概念多泛化指所有安徽籍的商人，也被稱為新徽商。

　　“歷史上的徽商如果在外經商賺了錢，回鄉必定是要做慈善，辦學院、辦私塾，做助學慈善，同時還會鼓勵同鄉后輩出去創業，然后通過這樣的傳、幫、帶，讓徽商一步步發展壯大。”北京新徽商聯盟投資股份有限公司(下稱“新徽商投資公司”)副總裁何明鏡在接受《新商務周刊》記者采訪時，對舊時徽商的品性風骨仍舊贊許不已，言語之中流露出對先輩徽商的敬意。

　　畢業于清華大學MBA的何明鏡做事嚴謹果斷，也因此常被周圍人形容是有清華的烙印;不僅如此，面對記者的提問，他慢條斯理的作答也有幾分徽商的儒雅。從安徽安慶走出來的何明鏡是個地道的徽商，這也讓他在新徽商投資公司中擔任的職務不僅僅是為了工作而工作，還帶著一個徽商情結。

　　“歷史上的徽商輝煌了幾百年，在清朝之后就沒落了。而過去的幾大商幫在現在都走出來了，比如浙商、閩商，他們都走到了我們前面。”回顧徽商的過去，何明鏡如數家珍，而面對現在皖籍商人凝聚力的現狀，他也不免有些遺憾。何明鏡認為，現在皖籍商人當中，有很多企業做得很好，但主要是缺少一個團隊，沒有一個鮮明的旗幟能把大家帶動起來。

　　汪宏坤，1968年出生于安徽一個貧窮的農村家庭，他就是一個閃現著“徽駱駝”精神的當代徽商。“我的父母都是老實巴交的農民。”現在已成為華威美林控股集團董事長的汪宏坤說。拮據、辛勞、一成不變，就是他對當時生活的全部印象。從1992年懷揣75元人民幣和夢想只身來到北京，到如今，汪宏坤的華威美林控股集團已經是一家擁有有員工1000余人、在北京空港工業區C區擁有20萬平方米工業園的規范民營企業，經營項目也由單一的家具制造擴展至園林綠化、建筑裝飾、餐飲、地產等多個領域。

　　汪宏坤的創業經歷堪稱先輩徽州商人們發跡的翻版，同樣的少年離家，都是從學徒開始，每一步都是靠著自己的勤奮積攢資本，最后創下一番事業。但不同于先輩們創下了名噪一時的徽州商幫，盡管如今像汪宏坤這樣的皖籍商人遍布全國，然而正如何明鏡所說的那樣，沒有團隊，沒有平臺，也難再有商幫的概念，因此而走向沒落也就不足為奇了。

　　“所以我們希望能把徽商這個旗幟能扛起來，希望能把徽商的平臺做起來，為現代徽商搭建一個很好的平臺。這是大家一個共同的夢想，能振興徽商，把徽商昔日的輝煌給找回來。”當何明鏡在面對《新商務周刊》記者時，毫不掩飾他和他所在的團隊，希望能成為現代新徽商的助推者，對他們來說這不只是事業，還有榮耀。

　　被何明鏡寄予厚望的新徽商聯盟，是由在北京的皖籍企業家發起成立的以資本為紐帶的投融資服務平臺。何明鏡向記者介紹，新徽商聯盟以“聯盟聯合、優化資本、發現價值、專業聚焦”為宗旨，希望聯合到更多的優秀企業，整合企業資源，打造具有中國影響力的企業聯合服務平臺。

　　當然，單單是一個松散的社團性質的企業聯盟，顯然不能那么輕而易舉地為新徽商復興開疆辟土。為此，新徽商聯盟成立之前，在董事長晏文勝的帶領下，十余名皖籍商人在京率先成立了新徽商聯盟投資股份有限公司，希望以公司為核心，打造一個助推動力，想借此作為引擎來帶動新徽商聯盟的發展。

　　公司+聯盟

　　成立于2011年初的新徽商聯盟源于晏文勝一直以來的心愿，并不滿足自己經營企業的他希望能團結一批皖籍商人，形成合力。“晏總當時在巢湖的企業叫南峰集團，規模很大，產業也很多。他在2005、2006年的時候，想到北京發展。他很有自己的理想抱負，來北京的時候是重新創業，把原來在安徽的南峰集團所有的業務都托付給了當地的管理團隊”何明鏡在也是看中了晏文勝的經商理念才選擇追隨于他。

　　何明鏡與晏文勝的相識，是在北京大學的一個培訓班上。在清華大學MBA畢業之后，何明鏡進入到新奧集團工作，期間的兩年工作經歷讓他參與了多項并購案例，主要以城市燃氣并購為主。而在離開新奧集團之后，何明鏡又進入到一家專業的投資機構，不同于在新奧的企業投資、并購，新公司專業的市場化投資跟之前的從業經歷有很大不同，因此后來何明鏡進了北大的一個PE培訓班，在PE培訓班上結識了現在追隨的對象，北京新徽商聯盟投資股份有限公司董事長晏文勝。

　　“跟晏總接觸下來，首先是被他個人的風格和氣度眼界所吸引，第二是被他的夢想和宏大的抱負所吸引。他希望重振徽商的這個夢想吸引了我。可能以前是為了養家糊口去工作，也可能是為了自己的事業心，但重振徽商是為了整個徽商來服務，這就勾起了我對家鄉的情懷，并且做的也是和我的事業相關的。晏總邀請我過來一起做這項事業，我們一拍即合。”何明鏡是在2011年底的時候接到晏文勝的邀請，2012年初正式加盟到新徽商投資公司。

　　2011年初，誕生于新徽商聯盟之前的新徽商投資公司，在原安徽老商會的基礎上，由10名在京的皖籍商人共同發起成立，10位股東每人投資幾千萬元不等。“公司成立之后，還有很多外圍的企業也想加入到這個平臺來，但因為不同企業家的實力也不盡相同，也沒有那么多資金進來，都做股東也不現實。所以聯盟就成了這樣一個凝聚眾多有意加盟徽商的大平臺，讓其他有意愿的企業家進來，做聯盟的會員。”據何明鏡介紹，目前在全國范圍內，新徽商聯盟有企業成員500余家。

　　進入這樣一個平臺也不是沒有限制，想成為聯盟會員必須要滿足一些條件。“會員企業年營業額必須要在5000萬元人民幣以上，或者你的企業在細分行業中是徽商里的龍頭企業。”同時何明鏡也強調新徽商聯盟還是一個對外開放的平臺，并不局限于皖籍企業家，對于行業領先企業的加盟同樣歡迎。“我們的口號是以投融資專業服務為主，來打造中小企業的聯合艦隊。”何明鏡對記者說道。

　　新徽商聯盟和新徽商投資公司的關系，既是緊密聯系，又做到明確區分。用何明鏡的話來說就是：“聯盟有凝聚徽商、搭建平臺的職責和作用，但投資公司是必須要對股東負責的。如果把聯盟跟公司混淆不清的話，那股東就不答應了。所以聯盟是必須要獨立的。”投資公司因為新徽商聯盟的存在，使得業務拓展更加便利，同時公司也是聯盟的后盾，為聯盟的各種活動提供服務支持。

　　同時新徽商聯盟的理事成員和新徽商投資公司的股東是完全區別的，聯盟的理事分三個層級：理事、常務理事和聯席理事長，投資公司的股東基本上是聯盟的聯席理事長。通過互助推動的方式，帶動聯盟平臺的擴大，促使聯盟成員的成長，是新徽商聯盟投資公司夢想實現的。

　　齊頭并進

　　在聯盟發展方面，新徽商的概念不斷被做大。“現在整個聯盟的聲望在一步步提升，前不久我們在新徽商聯盟的基礎上升級成立了一個新徽商國際聯盟，邀請世界華人工商促進會總會會長李農合擔任第一屆理事長，晏文勝為執行理事長。”同時兼任聯盟執行秘書長的何明鏡稱，新徽商國際聯盟將以徽商為主體，打造一支企業聯合艦隊，三年內將吸納千家中小企業加盟、聚合百億資金、建立百家緊密合作伙伴、在海外及全國建立十家分支機構。

　　同時，作為服務會員的舉措，新徽商聯盟下設新徽商論壇、新徽投資俱樂部、新徽聯合投資、投資咨詢、資源對接、公益平臺等八項服務。“在這個八項服務中，我們的咨詢是需要收取一定的費用的;其他的論壇、新徽大講堂，是免費的。”何明鏡告訴記者。

　　作為新徽商聯盟投資公司來說，目前具體涉及的投資領域有地產投資、股權投資、并購重組等，同時因為董事長晏文勝是做地產起家，因此公司首要業務還是地產投資。“目前更側重地產投資。排在第二位的是股權投資方面，主要是因為這幾年市場比較低落，但是我們聯盟理事有好的企業，那我們也會堅定的去投;第三是并購，這是我們一個新的方向。”何明鏡介紹，目前公司正在操作的有合肥的中國軸承科技產業園，山東的晏子文化園，北京的新徽商聯盟大廈等地產項目，其中他對于山東晏子文化園很是看好。

　　“晏子文化園是是在莫言老家、山東高密的文化地產項目，那里文化氛圍很濃，也出過很多歷史名人，當地通過這個文化地產項目將要建一個新城。我們以城鎮化的形式，營造文化的氛圍，植入文化概念，幫他們建一個新的城鎮。”何明鏡給記者介紹的晏子文化園是高密重點文化產業項目之一，已于去年10月底正式開工。當時剛剛獲得諾貝爾文學獎的莫言還親赴現場，參加奠基儀式。

　　“當地給我們將近2500畝土地，然后分5年讓我們來開發。這個投入比較大，一年可能就需要20個億。”同樣也是因為有新徽商聯盟這個平臺，此次對晏子文化園的投資是由投資公司聯合來投，這也是何明鏡所說的聯盟優勢，“我們找到好的項目，我們的股東、會員會跟著一起來做，資金的實力會比較強。”

　　對于文化地產的未來發展，何明鏡也很看好。他認為不同于其他的地產開發，文化地產可以根據當地的文化特色、歷史底蘊，做一個與文化相關的新型城鎮出來，能夠符合當地特色，有個性化，這樣對當地城市的歷史文化的提煉、未來城市的發展，以及解決居住和商業的功能，都有好處。“文化地產應該來說是一個很好的趨勢，它也符合城鎮化的發展趨勢。”

　　目前，新徽商投資公司投了不下10個公司，投資規模每個公司大概為3000萬元至5000萬元。何明鏡表示，公司未來想做成業內知名的投資機構，希望3至5年達到百億的投資規模，同時能夠培養10個上市公司。

　　先輩徽商們從皖南走向世界用了幾百年的時間，現在的新徽商是否能重振昔日雄風，則要拭目以待。

　　馮振中：構筑財富管理新平臺

　　馮振中，前世德貝獨立金融理財集團中國區總裁兼首席執行官，畢業于清華大學MBA2002級A班

　　記者 楊志超

　　幾經約訪，記者與馮振中的第一次見面竟然是在他的車上。日程安排得滿滿當當，看得出他緊湊的事務安排。這位曾擔任瑞士最大獨立金融理財集團世德貝中國區CEO，給人最初的印象是嚴謹且珍惜時間，與他金融理財管理者的身份很相符。而隨后他在采訪過程中的侃侃而談，和表現出的親和態度，則又顯出與初見時不同的一面。

　　“我讀大學時候的專業跟金融沒有關系，是營銷專業。”馮振中甫一落座的回答正好打消了記者心中的好奇。而除了現在所從事的行業與最初的專業相去甚遠之外，馮振中的工作經歷也著實可以用“跳躍”兩個字來形容。

　　發于體制內

　　馮振中來自湖南，大學在武漢，人生頭二十年的經歷都被南方氣息所浸染，而大學一畢業就來到了北京，自第一份工作開始至今，他已經成功地融入并找到了屬于自己的位置，在財富管理領域行走的游刃有余。

　　馮振中的第一份工作選擇了進入首鋼集團，并一直在此工作了5年。當馮振中離開首鋼之時，他已經是整個首鋼集團最年輕的處級干部了。

　　馮振中先后在首鋼集團經貿部和團委擔任高管。“在首鋼的5年時間，還是被給予了很大的認可的。”馮振中如此評價自己職業生涯中的國企經歷，這5年不僅是積淀職業素養的5年，也為馮振中之后從事管理層級的工作奠定了基礎。

　　2002年的馮振中27歲，他離開首鋼，開始了自己在清華兩年的MBA全日制學習，主修財務金融方向。而也正是他這次的進修經歷，為之后自己進入泛金融這個全新領域開啟了一扇門。

　　2002年左右的時候，MBA在中國正是一個熱門事物。“當時有一個MBA熱，報的人也比較多。我們那個時候考進去清華MBA，比例是十比一。當時就強調市場經濟需要大量的管理人才。”除了受當時的市場環境影響之外，馮振中也表示重回學校學習也與自己內心的想法相關。

　　“從我自身來說，以前是學營銷的，當時就想考一個名校，學習一些先進的管理理念，并側重學習一些財務和金融知識。我覺得營銷和財務是企業內部的兩個重要領域，產品市場與金融市場也是企業外部的兩個重要市場。”清華是名校，可以學到很多東西，畢竟很多東西是需要理論指導實踐的。“雖然理論并不都能指導實踐。”馮振中玩笑著說，但也強調有理論和實踐相結合，才能把事情做的更好。因此在面對MBA熱和自身的需要，再加上清華這樣的知名學府，馮振中對于從中學到先進的管理理念還是抱有相當的期許的。

　　對馮振中來說，清華MBA之行相當于回爐再造，對舊的知識溫故學習，同時也掌握到了一些最新的管理理論。“學到的先進理念可能一下子在新的工作環境里還用不上，但是它給了你一些考慮問題的思路和解決問題的方法，能讓你能夠做到舉一反三，這就對自己很有幫助了。”

　　除了對自己今后在財富管理方面的幫助之外，結識很多志趣相投的朋友也是馮振中的一大收獲。“在清華MBA，跟同學、老師結下的友情，不論之后聯系多寡，或者是對自己在商業上有沒有支持，這次學習本身就是一個很豐富的經歷。”馮振中對“MBA資源”的定義并非只停留在利益往來的層面，他所看待的資源，是哪怕同學在某一個點上帶來啟發，那也是一種資源，而并不是一定要利用對方多少。“和優秀的人在一起很能開拓思路，每個人在各自的領域都有擅長的地方。”

　　投身泛金融

　　2004年清華MBA畢業之后，馮振中并沒有馬上投入到穩定的崗位，在之后有大約一年的時間是處于“在做自己的事”的狀態。“MBA畢業之后沒有馬上工作，被借調到中組部，參與了一個項目組，大概有幾個月的時間。”在這之后馮振中組建了一個小團隊項目組，給央視的數字付費頻道做商業計劃咨詢。“這種狀態大概持續了一年，都是做自己的事，沒有真正穩定下來做一份工作。在這個過程中也認識了很多朋友，這對我也是有很大的幫助。”言談中不難發現，馮振中的朋友資源、人脈圈子并沒有局限在某個環境下，任何一次的活動或者往來，都是結識朋友的機會。

　　MBA畢業一年以后，馮振中加盟香港御峰理財有限公司，擔任北京代表區總監。“從那個時候開始，一直到現在都是在做財富管理工作。御峰對于之前的工作來說，就是完全的一個轉型了。”馮振中的轉型，較之他之前的工作經歷顯得很突兀，但聯系到個人的學習經歷則就不難理解，可謂意料之外、情理之中。

　　“那個時候財富管理在我國基本上還沒有什么太多概念，連專業的理財雜志都沒見過，當時的搜狐等一些網站都看不到理財頻道。”當理財還是個新鮮的事物時，馮振中覺得在我國有很大的發展空間，在香港能夠做的事情，內地也應該能做，因此當時就在北京開始試水。

　　“因為當時我國的儲蓄率很高，基金也屬于剛剛發展的一個階段，有一些理財產品開始豐富，老百姓的錢有投資的需要，所以當時就想把香港的業務引入到中國來。”也正是因為新事物處于推廣階段，理財公司在經營業務拓展上走了一段探索的路，馮振中從頭開始做一些理財教育培訓，以及理財業務推廣等等，也找一些客戶，幫助他們做一些理財方案。

　　初進財富管理這片新天地，當初在清華MBA所學到的東西也開始漸漸派上用場。“原來在清華讀MBA的時候，有專門課程就是基金管理，這起碼讓我對基金有了一些了解，我們在給客戶選理財產品的時候，你自己都不懂的話那肯定是不行的。在清華學習的時候，有側重財務金融方向，那么對基金的一些東西就比較了解，在投資方面的內容也都學過。”同時在對比更久之前在首鋼的工作經歷而言，“國企是相當于一個大的系統，并且已經很成熟。但是在御峰，類似是創業型的工作，一切都是在剛開始起步階段，需要一種開拓精神。”

　　在離開香港御峰之后，馮振中先后又擔任了中天嘉華理財公司的副總經理、瑞典最大獨立金融服務集團世德貝中國區總裁。“三家公司從事的都是與金融服務有關的工作，包括資產管理、私人銀行以及財務顧問等方面的業務。”盡管三家公司都是泛金融領域的企業，但在馮振中所經歷的階段，卻又各不相同。

　　除了香港御峰公司是剛剛進入內地市場，屬于創業起步階段之外，其他兩家也都各有特點。“在中天嘉華就屬于在摸索一個商業模式。其實我干的活就是從市場到研究、后臺，涉獵的范圍很多。原來就是做市場的工作多一點，后面的工作就更多了。”

　　而在世德貝，馮振中再次職場轉身，成為掌舵CEO，管理的職責就更高了，負責的是公司戰略上的內容，包括戰略變革、調整公司發展方向等等。“就是更戰略化的內容，更多的要跟股東等方方面面打交道，相對來說，戰略上溝通的事情要多很多，具體在業務上的事情就要少得多了。”

　　來源：新商務周刊