奔馳總部成立的中國銷售管理部，與北京奔馳銷售服務(wù)有限公司并行，都直接向總部匯報(bào)。

　　“中國銷售管理部的成立，看似起到監(jiān)事會的作用，實(shí)際上多了一個(gè)管理層次，雙重銷售管理模式增加了溝通的成本；這種不徹底放權(quán)的模式，有對奔馳中國不信任的嫌疑，可能會加劇奔馳在市場的落后地位。”獨(dú)立車評人賀球輝告訴《企業(yè)觀察報(bào)》記者。

　　作為德國歷史最悠久的豪車品牌，奔馳在中國一直被奧迪、寶馬壓制，增速甚至出現(xiàn)下滑的跡象。盡管7月份奔馳中國市場(含香港)銷售達(dá)18530輛，同比大幅增長31.1%，增速甚至超過了奧迪，然而1月至6月份奔馳在華累計(jì)銷量仍同比下滑0.5%。

　　今年1月份上任的奔馳中國區(qū)總裁倪凱承擔(dān)著復(fù)興的重任。然而，上任之后，倪凱發(fā)現(xiàn)奔馳與本地經(jīng)銷商的矛盾已經(jīng)公開，經(jīng)銷商的事情顯得復(fù)雜和棘手。這位普京式的強(qiáng)人曾經(jīng)在內(nèi)部郵件中指責(zé)經(jīng)銷商懶惰，結(jié)果適得其反，于是他一改一貫的“強(qiáng)人”作風(fēng)，試圖與經(jīng)銷商建立一種“兄弟”而非“父子”的關(guān)系，這種關(guān)系的變化已經(jīng)初步體現(xiàn)在銷量上。

　　倪凱經(jīng)過幾個(gè)月的走訪、調(diào)研之后，看清了眼前“爛攤子”的本質(zhì)，經(jīng)銷商不過是很小的一部分問題。7月3日，倪凱才首次面對媒體公開承認(rèn)奔馳面臨的種種問題。冰凍三尺非一日之寒，即使總部“扶上馬送一程”，因奔馳中國的定位與現(xiàn)實(shí)的差距，奔馳面臨的重新提升品牌、代理商尾大不掉、合資方“不作為”等問題仍然棘手。

　　“雙重銷售管理模式增加了溝通的成本；這種不徹底放權(quán)的模式，有對奔馳中國不信任的嫌疑，可能會加劇奔馳在市場的落后地位。”

　　奔馳中國市場僅靠“中國區(qū)”的力量難以實(shí)現(xiàn)“自我革命”。于是，德國總部去年12月開始收權(quán)，對中國市場重新進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”。然而，中國市場的銷售實(shí)行總部和中國區(qū)的雙重管理卻埋下了新的隱患。

　　對于倪凱來說，3年后奔馳在中國要實(shí)現(xiàn)年銷售30萬輛的目標(biāo)，仍壓力巨大。

　　困局：冰凍三尺

　　奔馳汽車最早進(jìn)入中國市場，也是中國政府第一代的高級公務(wù)車。而如今，奧迪取而代之，毫無疑問被視為中國高官的公務(wù)車。

　　陳列在北京頤和園的“中國頭號古董車”是中國從國外引進(jìn)的首輛轎車，曾是慈禧太后的御用轎車，是德國奔馳生產(chǎn)廠家的第二代產(chǎn)品。

　　改革開放以后，奔馳通過與北汽成立合資，成為首家中外合資的汽車公司。

　　然而，奔馳霸氣的外觀、奢華的體驗(yàn)以及高昂的價(jià)格，與中國官員低調(diào)的心理和傳統(tǒng)文化不太契合，而大眾奧迪反而因內(nèi)斂的外觀和高端體驗(yàn)后來居上。

　　近年，以“駕駛樂趣”為主打的寶馬，又輕松俘獲了中國“富二代”的心。在高檔車市場，奔馳突然發(fā)現(xiàn)自己迷失了。

　　“大多數(shù)中國人是不懂車的，買回來首先是開的，對于高官來說，奧迪的舒適度夠了；對于富豪來說，只有奔馳的S級才可能配司機(jī)。在中國，能有幾個(gè)人享有這樣的待遇？”前奔馳經(jīng)銷商代表丁先生告訴記者。

　　今年1-5月，奔馳在除中國外的全球銷量為48.35萬輛，高于奧迪的45.65萬輛。但加上中國的銷量，奔馳的全球銷量就落后于奧迪。中國市場銷售不利，直接導(dǎo)致奔馳在全球市場競爭中落后。

　　“奔馳對中國市場一直不夠重視。”多位汽車行業(yè)分析師提出了另一個(gè)原因。

　　“奧迪如何在中國實(shí)現(xiàn)成功的？大眾的全球老總一年來幾次中國，中國CEO和總部聯(lián)系多密切，奔馳的全球老總來過幾次中國？” 丁先生說。

　　此外，奔馳汽車自2010年以來在華大幅降價(jià)，經(jīng)銷商認(rèn)為這對品牌形象損害非常嚴(yán)重，會影響奔馳車主的滿意指數(shù)，丟失市場對奔馳的品牌忠誠度。

　　盡管如此，奔馳對中國市場仍然越來越重視。戴姆勒CEO蔡澈年初分析：未來數(shù)月預(yù)計(jì)歐洲車市難以復(fù)蘇，中國市場將決定奔馳全球業(yè)績好壞。

　　蔡澈表示，將會采取一切可行的措施，縮小奔馳在中國與奧迪、寶馬的差距。

　　為此，2013年2月，在戴姆勒年度媒體會議上，戴姆勒CEO蔡澈重申2015年奔馳品牌在華年銷量將提升50%，達(dá)到30萬輛的目標(biāo)。

　　奔馳2015中國銷售擴(kuò)張計(jì)劃顯示，將在中國發(fā)布20款新車和改款車。此外，剛剛整合完進(jìn)口車和國產(chǎn)車銷售業(yè)務(wù)之后，奔馳還將大力推進(jìn)在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的增長。

　　迷局：“強(qiáng)人”碰壁

　　要完成如此雄心勃勃的目標(biāo)，僅僅靠中國區(qū)的力量是難以實(shí)現(xiàn)的。于是，去年年底，德國總部開始收權(quán)，對中國市場重新進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”。

　　為此，戴姆勒董事會專門為中國市場增加了一位董事會成員Hubertus Troska，其任期是到2015年年底。Troska同時(shí)接替華立新(Ulrich Walker)成為新一任戴姆勒東北亞投資有限公司董事長兼CEO，負(fù)責(zé)戴姆勒在中國市場的戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營業(yè)務(wù)。

　　在人選方面，戴姆勒也進(jìn)行了較大調(diào)整。曾經(jīng)管理奔馳阿富汗、巴基斯坦、黎巴嫩、敘利亞和伊拉克等地業(yè)務(wù)，并經(jīng)歷戰(zhàn)爭洗禮的倪凱被選中，從日本空降到中國。

　　今年1月，倪凱來到中國，任奔馳中國區(qū)總裁。3月1日，倪凱擔(dān)任整合后的北京奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁。

　　倪凱上任之初，即采取了一種類軍事的“強(qiáng)人”治理辦法，合并了國產(chǎn)奔馳北汽和進(jìn)口奔馳的雙重渠道，一些管理層被調(diào)任或者離職。

　　倪凱甚至在上任之初發(fā)布了一封對經(jīng)銷商激烈批評的內(nèi)部郵件，抨擊獨(dú)立經(jīng)銷商懶惰懈怠是業(yè)務(wù)疲軟的原因。憤怒的經(jīng)銷商將此事透露給媒體，一時(shí)間傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

　　對此，分析人士劉劍表示，“如果奔馳將第一季度的潰敗歸咎于經(jīng)銷商，那幾乎可以斷言，接下來奔馳還將繼續(xù)落后于奧迪、寶馬。對手日新月異一日千里，自己抱殘守缺坐吃山空。經(jīng)銷商只能解決渠道的問題，但渠道是否通暢，還要看產(chǎn)品是否過硬。奔馳還會繼續(xù)迷糊嗎？”

　　盡管外界對倪凱新政頗有微詞，且上任之初奔馳的業(yè)績并沒有迅速提升，但倪凱的做法或許是不得已的選擇。“雖說倪凱的‘強(qiáng)人手腕’可能并不十分適應(yīng)中國現(xiàn)在的市場，但或許這是目前最好的解決方法。”中投顧問高級研究員李宇恒表示，“一方面，近年來奔馳在中國的表現(xiàn)證明，要改變現(xiàn)狀，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的措施來整頓奔馳在中國的銷售公司和各級經(jīng)銷商；另一方面，時(shí)差和文化上的差異又注定了奔馳要想真正贏得中國市場，又必須依靠本土的銷售公司和經(jīng)銷商。”

　　怪局：“雙重”管理

　　除了派倪凱空降之外，今年6月，奔馳又在德國總部專門為在華銷售業(yè)務(wù)新設(shè)立銷售支持機(jī)構(gòu)——中國銷售管理部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)或整合與中國市場有關(guān)的所有乘用車的銷售。

　　戴姆勒任命Bernhard Auer (伯恩哈德·奧爾)為中國銷售管理部負(fù)責(zé)人。奧爾曾任職于奧迪，負(fù)責(zé)奧迪在中國大陸及香港地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。奧爾向梅賽德斯-奔馳汽車銷售副總裁Matthias Lhrs直接匯報(bào)。目前，北京奔馳銷售公司仍舊直接向總部匯報(bào)，與這一部門并沒有隸屬關(guān)系。

　　令人意外的是，德國總部此次宣布成立中國銷售管理部時(shí)，似乎并沒有提前與奔馳中國商議。北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司公關(guān)部門在接受記者采訪時(shí)表示，他們也是通過媒體監(jiān)測才知道這件事情的。

　　對此，有分析人士指出，戴姆勒全球管理層成員低調(diào)抵中國調(diào)查，或?qū)�為在總部成立的中國銷售管理部門爭取權(quán)利。戴姆勒希望自己的策略能夠不折不扣地被執(zhí)行，最終厘清與北京奔馳銷售公司的協(xié)同或者隸屬關(guān)系。在奔馳中國的公關(guān)公司新勢整合接受調(diào)查的背景下，中國銷售管理部擁有向總部匯報(bào)的權(quán)利，或有助于總部對中國公司的監(jiān)督。

　　不過，這一做法也可能帶來問題，雙重管理反而容易制造不穩(wěn)定因素。總部可能希望中國銷售管理部、希望奧爾復(fù)制其奧迪的成功經(jīng)驗(yàn)，但這也暗含了中國銷售管理部對倪凱團(tuán)隊(duì)的分權(quán)。或許正是為此，派到中國的中國銷售管理部工作人員，從未出現(xiàn)在媒體可能關(guān)注到的場合。

　　有分析人士表示，派往中國的這些人員將加深總部對中國市場的了解，也反映了戴姆勒CEO蔡澈的慎重和對中國市場的重視，但是“雙重管理難免會造成一些權(quán)力的分歧，增加了溝通的成本”。

　　“之所以要在總部成立中國銷售管理部，更多的是希望對奔馳在中國的銷售公司進(jìn)行整頓。最終待整頓好之后還是要將權(quán)力下放的。”中投顧問高級研究員李宇恒評論說，奔馳中國區(qū)雙重管理模式將會持續(xù)一段時(shí)間。

　　在雙重管理模式下，奔馳中國內(nèi)部也在進(jìn)行大刀闊斧的重組和改革。奔馳中國的新銷售公司3月1日掛牌成立，由奔馳中國原有的團(tuán)隊(duì)和北京奔馳原有團(tuán)隊(duì)共同組成，主要的業(yè)務(wù)職能是統(tǒng)一管理奔馳國產(chǎn)車與進(jìn)口車的業(yè)務(wù)。奔馳中國總裁兼CEO倪凱兼銷售服務(wù)公司的總裁。擔(dān)任高級執(zhí)行副總裁的李宏鵬代表中方行使管理權(quán)，分管網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與經(jīng)銷商培訓(xùn)業(yè)務(wù)。不過2010年曾經(jīng)提拔至副總裁職務(wù)的多名中方高管因此調(diào)任、降格或離職，如原副總裁毛京波調(diào)任北方大區(qū)總經(jīng)理，而奔馳中國銷售公司的CFO也將于9月更新到位。

　　破局：兩大難題

　　跟合資方北京汽車集團(tuán)的協(xié)調(diào)以及對經(jīng)銷商的管理，將是倪凱面臨的兩大挑戰(zhàn)。這也是德國總部中國銷售管理部力圖破解的難題。

　　目前，奔馳國產(chǎn)化的速度讓外界多有微詞。資深分析師丁先生認(rèn)為，其重要的原因，在于北汽的暮氣和不求進(jìn)取。他分析，從在產(chǎn)車型上來看，北京奔馳并沒有太大落后，但是從銷售業(yè)績上來看，國產(chǎn)的奔馳遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如對手。2013年4月，奧迪A6L單月銷量排名第19，豪華品牌中第一，而奔馳C級、E級單月銷量排名第88和第93。“奔馳車型更新速度要比奧迪和寶馬慢是人盡皆知的。但在銷售渠道和產(chǎn)品環(huán)節(jié)上北汽絕不可能毫無責(zé)任。”

　　倪凱需要理解蔡澈的深層意圖，即把精力放在國產(chǎn)車上。“然而與北汽的溝通和合作將是倪凱最大的挑戰(zhàn)。”獨(dú)立車評人賀球輝說。

　　他提醒說，與北汽的合作是否順利，取決于倪凱是否放低姿態(tài)，放下奔馳身上固有的“傲氣”，多聽取中方的意見。同時(shí)，多跟德國總部爭取資源和權(quán)利，比如提高工廠的機(jī)械化程度等，才能促進(jìn)國產(chǎn)化進(jìn)程。

　　在三大德系豪華車企中，奔馳最為依賴自身所擁有的經(jīng)銷商。奔馳在入華之初對中國市場的發(fā)展預(yù)期不足，采取了一種極為罕見的經(jīng)銷商策略，即利星行持有奔馳中國49%的股份，同時(shí)也占據(jù)奔馳銷售渠道的四成門店。

　　上世紀(jì)80年代奔馳剛剛通過進(jìn)口進(jìn)入中國市場時(shí)，利星行成為市場拓展的先鋒力量，也分擔(dān)了很多的風(fēng)險(xiǎn)。

　　但隨后，隨著2005年合資公司北京奔馳的成立，利星行開始面臨著國產(chǎn)渠道的競爭，“功高蓋主”的利星行選擇了內(nèi)戰(zhàn)。

　　利星行是曾經(jīng)的功臣，如今卻成為了銷售渠道整合的最大阻力；奔馳銷量過于依賴?yán)�星行的問題，也并不會因?yàn)樾落N售公司的成立而消失。對于這一“利益集團(tuán)”，無論是德國總部，還是倪凱本人，還沒有很好的解決辦法。好的信號是，隨著利星行在奔馳中國中的股權(quán)降低，奔馳中國擁有了更大的管控力，終端銷售價(jià)格的統(tǒng)一變得可能。