2008年8月28日，美特斯邦威服飾有限公司正式掛牌上市，董事長周成建表示，所募資金的85%將用于渠道建設。不久后的2008年11月30日，在北京奧運會贊助商權利即將被收回之際，恒源祥宣布成為中國奧委會2009～2012年首家合作伙伴，繼續和奧運五環結緣。美特斯邦威和恒源祥這兩家以虛擬經營模式著稱的企業，正走向兩條不同的發展道路，而它們的不同選擇或許將代表虛擬經營模式的兩種未來。

　　打江山易，坐江山難

　　恒源祥和美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）的起家模式大同小異。它們都是依靠品牌整合其他社會資源，采用制造和銷售兩頭在外，自己集中力量做好品牌營銷的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工廠和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工廠直接下訂單；而美邦做品牌的同時，也自建直營渠道，此外采用制造外包、銷售加盟的方式。不過，兩家都是以經營品牌為主，通過虛擬資產駕馭實體資源。

　　這種輕資產運營的模式一度使得兩家公司能夠集中力量做品牌的推廣，并在過去的十幾年里得到了快速發展。目前，美邦旗下已有300多家合作工廠、2200多家銷售終端；恒源祥旗下則擁有4個產業集團，70多個加盟工廠，5000多家銷售終端。

　　但是打江山容易，坐江山難。隨著競爭越來越激烈，一大批服裝品牌紛紛借助虛擬經營模式實現了品牌的快速成長，在短短數年內，僅是休閑類服裝品牌就出現了包括班尼路、真維斯、以純、森馬、百事、唐獅、優衣庫、佐丹奴等眼花繚亂的眾多競爭對手。公開資料顯示，整個中國服裝行業前20大品牌的合計市場份額僅為5.9%，且其中無一家公司的市場份額超過1%。由于缺乏領導品牌，品牌競爭異常激烈、亂象不斷。

　　在此基礎上，要想爭取更多的加盟者和銷量，企業只有不斷提高品牌本身的影響力才能發展已成為行業共識。過去，品牌擴大影響力的主要方式是通過廣告和零售終端的快速擴張，這直接導致企業對消費者的爭奪最終演變為對終端資源和廣告資源的爭奪。但這種做法不久前卻遇到了發展瓶頸。一方面，銷售終端數量越來越趨于飽和，進一步拓展的空間越來越小，且一些品牌開始通過降低加盟費的方式爭奪加盟者；另一方面，通過廣告擴大品牌影響力的成本也越來越大。

　　有兩組數據值得研究：一組是品牌廣告的市場價格—1995年，中央電視臺黃金時段廣告，一個5秒廣告最低全年招標價是1408萬元。恒源祥的董事長劉瑞旗回憶起當年的廣告投標盛況，至今記憶猶新。他前后共參加了三次投標，第一年投的價格是1313萬元，差100萬沒有中標；第二年投的價格是2099萬元，結果最低中標價成了3000萬元了，差距變成了1000萬；第三年他又去投標，投的價格是4000萬元，結果最低中標價已經是6000萬元了，差距已經擴大到2000萬。據劉瑞旗估計，如今在中國維護一個品牌，平均每年至少要投入2億元人民幣左右。

　　另一組是利潤的數據：美邦服飾2008年第三季財報顯示，公司前三季度凈利潤為3.42億元，而據此前媒體披露，2007年該公司全年凈利潤為3.6億元，比2006年增加近4倍，2006年則比2005年增加近8倍。美邦官方網站預計2008年度歸屬于母公司所有者的凈利潤將增長60%～70%。

　　一邊是廣告價格成倍上漲，一邊是品牌凈利潤增長速度放緩。試想一下，一旦未來品牌的利潤增速跟不上廣告費用的增速（甚至夠不上廣告費用）時，品牌的出路在哪里呢？這并不是杞人憂天。品牌專家李光斗指出，品牌是需要持續投入和管理的，一旦停止，品牌就會逐漸消亡。