霍華德·施均格能否把索尼帶到一個快速發展的軌道上現在還難以確定，但可以確定的是，索尼以前的發展模式已經成為歷史。全球電子產業環境的巨變，需要索尼拿出新的營運戰術來克服自己在技術與成本上的失敗。

　　毫無疑問，索尼在戰略上是具有超前性的。網絡化消費電子的快速發展已經將世界帶入到一個娛樂化社會，這也意味著全球娛樂內容的市場容量將急劇擴大。這種需求環境的變化，為將自己定位成一個數字時代的娛樂體驗提供商的索尼提供了獨有的機會，但是戰略上的超前并不能保證索尼贏得未來的體驗市場，特別是當索尼在電子設備領域的技術領先色彩已經褪色時，其高昂的產品成本更難以讓市場接受。

　　索尼的發展模式在20世紀后期曾被全球制造業奉為典范。索尼的模式其實很簡單但卻很難做到：獨有的技術、獨特的差異化產品與超高的價格定位。

　　全球電子市場在20世紀最后的10年才開始真正意義上的競爭，此前主導市場的公司完全是躺在自己的技術資源上坐享其成，而索尼就是此類的公司。

　　從現在的市場情況來看，索尼的技術優勢開始被解構。從20世紀最后的10年開始，全球的技術資源進入了一個新的時代，主導技術孵化主陣地的不再僅僅是大公司的研究機構，而是更多像硅谷中許多擁有巨大商業前景的種子公司或者干脆就是個人。這些技術因素已經改變了電子產業的技術游戲規則：新的電子市場更多的不是從像索尼這種壟斷技術資源的大公司的研發中心中排隊走出，而是從更為活躍的大的技術生態環境中誕生。

　　這背后的原因從技術上看，網絡對社會的發展帶來巨量的、新的業務機會，此外，能促使技術快速商業化的資本市場體系空前發達起來。正是越來越靈活的資本孵化體系將全球電子市場推入到一個高速的、變動不拘的時代。同時，商業化的種子技術打破了由大公司研發中心組成的技術城堡，全球新的電子技術市場更像一個全球布攤的菜市場，只要你需要就可以買到，目前頻繁的大公司對小的新技術公司的并購正是技術高速變動的真實寫照。

　　我們并不是說大公司的技術城堡被徹底顛覆，像索尼這一類公司的研發實力仍然很強大，但是，它們卻不能像往常一樣在沒有風浪的海面上行駛。全球電子技術的競爭現狀讓我們看到，像索尼這類公司的技術城堡遇到了沒有間歇期的波浪的劇烈震蕩。這正是索尼今后必須要面對的競爭常態，而不是一個特殊時期，所以在新技術、在應對全球成本的急劇降低方面，索尼被自己的品牌絆倒了。一個品牌所展示出的價格水平是這個公司背后的產品與服務在全球市場中的差異化價值，這個品牌的產品與其他品牌產品的差異越大并且市場競爭力越強的話，它的產品就會獲得更高的價格。歷史上的索尼憑借自己獨特的技術差異獲得了更高產品定價的基礎，這就是支持其高價格高利潤的基礎，但現在看，索尼產品的技術差異變化小了，高位定價的優勢變弱了，品牌的溢價率大幅度降低，索尼產品的高價理由正越來越少。

　　在技術資源形成全球市場的今天，制造成本逐低的特性表現得比任何時代都明顯。敏感的公司都在把最好的技術與最低的成本結合起來，以制造更強大的成本優勢，但是，索尼在向低成本制造的跨國產業轉移中顯得步履遲鈍。當然，索尼對制造成本的意義不會不明白，但是，從其戰略走向上看，索尼更迷信自己強大的品牌對其高成本的背負能力。然而，現實的情況卻是，市場需要價格更為低廉的產品，不管你是何種品牌。這是因為技術的日新月異重新定義了消費電子產品的概念：它們應該是物美價廉的短暫用品，而不是長期相伴的耐用消費品。在這樣的定義下，索尼的品牌已經背不動其高成本下的高價格。

　　霍華德·施均格是個扭虧為盈的高手，但是他的長處是在娛樂內容業，而電子設備領域則完全需要不同的玩法，所以現在對索尼管理層來講，關鍵的問題不是怎樣去細致地了解索尼自己，而是要仔細地去感應新的全球電子市場。因此，索尼不用管技術是否來自自己，其推出的技術必須重新回到領先的位置上去，也就是說，索尼必須從生產關系的角度去審視自己的技術戰略，而不是一味地低著頭修筑自家的技術城堡。從成本上講，索尼也必須學會靠成本吃飯，在產品的市場生命周期越來越短的今天，低成本本身就是一項高技術。

　　要讓自己的技術與成本跟上時代步伐的關鍵是企業組織流程的調整，對索尼這個技術文化色彩濃厚的企業來說，如何讓自己的組織形態更適合飛行比賽是至關重要的。