mba、mpa管理學復習要點
1、新聞效應：心理學的實驗告訴我們，人們往往會對極為熟悉的、形象生動的、特點鮮明的信息產生積極的心理反映，不僅表現的非常敏感，而且容易印象深刻。我們稱之為新聞效應。如買車和政策聽政會事例。
2、專家會議法產生樂隊效應；會議法易產生從眾效應。
3、半路救堤司機表現雙趨沖突心理（魚和熊掌不可兼得）。雙避炸堤全會帶來損失。趨避想達目標又不想付出代價。
4、饅頭辦是職能設計出了問題。
5、實權分布從部門和領導兩個角度分析。
6、對領導理論的研究：20世紀初對領導者素質進行大量的研究（特質理論）—20世紀40年代到60年代中期，從有研究領導行為和績效關系入手，通過訓練可成為領導者，忽略了情境因素，必須把特質、行為、情境綜合起來進行考察權變理論（誹德勒權變模型，保羅赫塞和布蘭查德情境領導理論，豪斯途徑目標理論）—20世紀70年代對領導者素質研究又成為焦點。區別（仿佛向出發點的復歸，實質進入更高級的研究階段；特點：一是試圖在新的歷史條件下，確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特質，認為領導者是內在素質與外在風格的統一體。不但強調領導者實質，也強調外在表現如形象、風格魅力。二是對領導者的研究已經從行為實驗室進入化學實驗室和自然領域，以尋找與領導者素質有關的生物學根源、先天遺傳的稟賦因素，以及兒童早期生活環境和經歷對其影響。許多證據證明領導者素質與先天遺傳因素有關，但不是決定性的。三是領導者素質主要是后天學習和實踐的結果。優秀領導者絕不是培養出來，而是實干和競爭出來，領導素質中共同財富就是經驗。只有在第一線才能學到，在不同崗位上長期歷練，正反面學習的結果。）
7、目標的構成因素。管理目標是管理活動的基本構成要素，管理具有明顯的目標性。是區別人類其他活動的重要標志之一。實際管理目標看，是復雜的綜合構成。一是管理目標一般是特定組織和群體的共同目標。二是管理目標具有層次結構性。三是管理目標具有時間跨度區別，按照時間要求，包含近期和中長期目標。四是管理目標具有多種價值含義。企業單一；政府及其他公共組織的管理具有效率、公平、秩序、安全、民主等多種價值要求，實際管理中這些價值具有并列性特點。管理目標確定后要有先進性和現實可能性，隨著環境條件變化還要有一定彈性和余地。意義：一是使管理具有明確的活動和資源配置方向；二是具有激勵被管理者積極主動精神，增強其責任感的功能；三是具有凝聚被管理者力量，并創造有序和諧管理環境作用；四是為管理者有效檢測管理績效提供依據。管理目標性是現代管理中目標管理方式的重要依據。
8、領導職能的一般特點：是管理活動活的靈魂，是集中體現領導者素質和能力的活動，是實現管理效率和效果的關鍵，是管理活動的核心環節，具有6大特點。合法權利性（職位授權，必須合法，得到被領導者認同）；主導性；決斷性；公正性（社會正義）；協調性（突出）規范性（前提，法定范圍實施，遵循社會和公共道德）（三個原則：民主、合法；例外）
9、公共管理特點：一是以公共利益實現為目標；二是以公共組織為依托；三是公共權力的運用過程；四是具有獨占性。五是必須接受公眾監督。公共權力的特性：公共權力來源于社會成員在公共生活中的權利，是公共管理活動得以實現的力量憑借，沒有公共權力的公共管理是不可能有效實施的。特性有三：一是公共權力是社會權力資源的高度集中，因此它是社會力量中最強大的力量；二是動公共權力以社會合法性為基礎，因此，它具有運用和運行的權威性；三是公共權力具有對社會的制約性，因此，它具有特定的約束性。使得公共管理對社會成員具有強有力的約束力和合法的權威性，由此形成的權力—服從關系，是公共管理得以順利進行的必要條件。現代社會公共權力的行使與公共責任、法律和公共道德規范聯系在一起，因此，在公共管理在運用公共權力進行管理過程中，必須對公共利益的實現和權力的授予者承擔公共責任，必遵循法律和公共道德規范和規則。
10、管理學發展的特點：一是管理學的發展是從對管理中經濟人、機械人的設定到管理中社會人設定的過程。二是管理學的發展是從管理單個因素、單個過程和單個側面的研究到全面系統研究的過程；三是管理學的發展是從定性分析為主到定性分析與定量分析結合的過程；四是管理學的發展從學派分化到兼容并包，相互借鑒、吸收融合的過程。
11、價值前提與事實前提的區別：1`價值前提就是決策者的個人好惡，價值判斷是決策的首要前提；事實前提就是決策中所依據的客觀事實，特點客觀性、可檢驗性和變動性。2`聯系：價值是事實的升華，是更高的認知層次，是目標與手段的關系。3`區別：一是提出問題角度不同。價值是從需不需要和值不值得去做作出決策角度，側重決策主體的要求；事實是從能不能和可不可以做的角度，側重客觀實際條件；因此，常因有價值而缺少事實或相反情況，使決策活動難以進行。二是認識形成的依據不同。事實依賴于明顯的客觀標準，易達成一致共識；價值依賴于人們價值體系，經常引起沖突和矛盾。三是影響決策的作用不同。價值主要表現決策目標的確定上；事實表現在決策方案的選擇上。
12、計劃功能：1`、保證決策目標的實現。2`、有利于各種資源的合理配置。3`、預防以外情況對行動造成的干擾。4`、為實施控制提供依據。
原則：創新與可行；長期與短期；穩定與靈活相結合。
13、從眾效應的利弊分析：1`、從眾效應是指人們自覺不自覺地以多數人的意見為準則，作出判斷、形成印象的心理變化過程。2`產生于多種心理和行為上原因，尋求一致是一種人共有、極為普遍的行為心態。一是自信心差；二是情況不明，不愿冒險；三是不原樹敵，怕受傷害權宜從眾；四是性格中習慣性模仿被迫從眾；五是個人目標與群眾一致利益從眾。3`結果積極一致性；消極一致性；無異議一致性，支持積極，消除轉化消極，服從和遵守無。4`個人因素：智力，情緒，自信度，性格5`群體環境：人際關系；競爭性；凝聚力；成員共同性。6`、從眾行為帶有一定盲目性行為傾向，更多表現人際關系的依賴性和決定選擇方面的被動性，它給決策過程造成極大障礙。如果總因環境壓力放棄個人獨立性，因他人意志放棄個人主見，不勝任角色。
14、群體決策的利弊分析：1`群體決策指領導群體決策和參與決策。2`利：集思廣益，群策群力，集中更多更全面的知識、技能和信息，為解決問題提供更多處理意見和可供選擇的方案滿意度增加，使決策易于執行；是組織中重要溝通方式，可以增加組織中不同水平溝通，促進人際關系的發展，增強組織凝聚力。3`弊：A程序慢，時間長；B個人意見不好表達；C保守和冒險兩個極化；D造成內耗和人力浪費；E表面集體實際個人或小集團；F責任集體承擔掩蓋個人損失；G不具備條件結果不利；H不可作為激勵手段；I問題和情景不清集體決策會更復雜。
15、直接控制，間接控制的優缺點：1`間接著眼發現工作中偏差，追究責任人責任，主體是直接責任者的監督者；直接著眼培養更好的管理人員，防止不良后果；主體是管理者或直接責任者。2`間接控制優點：對比較規范、程序化工作上出現偏差可用其糾正，可以幫助主管人員總結經驗、提高管理水平。不足：滯后性，成本高，還有一些假設：工作成效可以準確計量；人們對工作成效具有個人責任感；追究偏差所需時間充裕；偏差可以及時被發現；有關部門會采取糾正措施。實際活動中很難同時滿足上述假設，從而導致控制失效。 3`直接優點：由于重視主管素質，委派任務有很大準確性；促使主管主動采取措施糾偏，鼓勵自我控制辦法；有助于獲良好心理效果，下屬對其信任，利于計劃目標實現；提高素質，減少偏差發生概率，可節約控制成本。
16、正式組織與非正式組織的區別：1`正式組織特點：專業分工性；明確科層性；法定的權威性；統一的規范性；相對穩定性；職位可替代性；物質的交換性。2`非特點：一是形成基于特定需要，正式組織不可滿足。二是組織無明確的組織目標；三是組織成員自發形成的，不是組織管理者按特定目的認為構建。四是無明確的成文制度和規則。五是三種形式水平集團、垂直、混合集團。3`對正式組織功能具有兩面性：正面：可以增強組織成員對于特定組織的歸屬感，形成利于組織穩定和目標實現的凝聚力；協調組織成員關系，調節矛盾，形成和諧關系和氛圍；利于相互溝通，二者關系和目標實現；一定程度調節組織成員精神狀態，緩解精神心理壓力，利于成員積極性發揮；為管理者執行特殊任務時提供制度外途徑。不利：心理需要與正式組織目標相反時，會阻礙正式組織目標的實現；非正式組織情感和心理需要為聯系紐帶，實際組織實際運用中，破壞理性為基礎正式組織規章和制度；人際集團可能造成組織成員中成員分裂，造成與管理者抗衡的團體，嚴重妨礙組織的穩定和團結，妨礙管理者意志貫徹和實際管理活動的進行。
配合途徑：一是構建和宣傳正確的組織文化。二是使非正式組織與正式組織構建相吻合；三是設計滿足組織成員情感心理要求的機構和活動。四是進行經常性的組織管理者與一般成員之間的心理與信息溝通。
17、組織目標一致性：組織是特定社會群體為了實現特定共同目標而組合起來，共同目標是組織的基礎和第一要素。組織的共同目標使組織目標具有一致性特點，主要體現在：一是目標價值的一致性。不同組織目標具有不同價值取向，同一目標也具有多種價值取向。對于不同組織來說，具有符合其組織性質的目標價值是其重要特征；對于同一組織的多種目標價值取向來說，有支配地位主導價值，其他服從并與其保持統一。
二是層級目標的一致性。劃分整體、不同組織層次和個人目標，內容雖差異，但相對整體來說具有統一性，整體居于支配地位， 其他層級目標必須與其保持一致。
三是階段目標的一致性。按照時間，有中長期和近期，近期是中長實現途徑，必須與其保持一致性。
18、組織設計基本原則：1`有利于實現組織目標的原則；2`整體協調的原則；3`突出重點的原則；4`因事設置的原則；5`權責結合的原則；6`規范標準化和制度化的原則。
19、扁平、錐形結構：扁平：是管理幅度較大，管理層次較少的組織結構形態。優點：利于信息溝通，利于保持傳遞信息真實性；利于不同層次人員主動性積極性的創造性的發揮。不足：幅度大使管理者難以對每個直接下屬人員和機構進行充分有效地監督和控制；直接下屬多，其獲得并需自己處理事物信息多，使之難以識別選擇確定重要信息和事務。錐形：管理幅度較少，層次較多的組織結構形態。利：利于管理者比較充分研究直接下屬報送的信息，提出比較成熟的對策；利于管理者對每個下屬直接有效指導、監督和控制；利于管理者按照事務輕重緩急處理事物。不足：層次多信息真實性和傳遞速度受影響；層次的層層節制，會影響成員積極性、創造性的發揮；工作煩瑣而復雜，影響管理效率。
20、職責設計原則：1`、確保命令統一原則。2`連續分級原則。3`權職對稱原則。4`合理集權與分權原則。
21、集權與分權影響因素及參數：1`組織發展過程。2`組織規模3`組織管理者偏好。4`中下層管理者的能力和素質5`組織的技術狀況6`組織環境因素。根據中下層參數：1`決策的頻度（高分散）。2`決策幅度（廣分散）3`決策的重要性（影響范圍大分散）4`中下層受控制的程度（低分散）。
22、委員會的正確采用：1`是從事和執行特定職能的人員小組，委員會是組織職能要求的一種特殊機構設置，對于組織結構具有重要的意義和作用：一是使決策者掌握相對充分的信息，集思廣益，提高決策科學性。二是加強各組織層次、各部門的合作，協調各種政策計劃。三是防止組織權力過分集中，實現權力制約。四是有利于組織信息交流和相互溝通。
原則：1`明確委員會的職權和職責。2`挑選合格的委員會成員3`確定合適的委員會規模（5—7，大17）4`確定稱職的委員會負責人5`及時檢查委員會工作。
23、組織文化的滲透性：作為組織中精神和心理現象，組織文化普遍存在每個組織成員的精神世界和心理，進而作用于組織 活動、組織行為和組織運行的方方面面。1`組織的精神和價值取向方面。體現為組織指導思想、精神信念和價值觀念。2`組織心理方面。3`組織成員的行為模式。4`組織制度規范。5`組織人際關系6`組織整體形象。
組織文化特性：1`組織文化是一種精神和心理狀態而存在的。2、組織文化具有整體性3`廣泛滲透性4`歷史發展性。
24、發揮參謀人員途徑：直線管理人員是組織中行使指揮命令和執行等職能的人員。參謀人員是組織中行使研究、籌劃、建議和咨詢等職能的人員。協調整合二者核心是正確發揮參謀人員及其權力作用，主要途徑有：1`明確直線人員與參謀人員職權范圍與工作內容。2`明確直線人員與參謀人員的職權關系。3授予必要職權4給必要工作條件。
25、領導構成四要素：權力；對人的認識和理解；與組織和群體成員的聯系；領導的風格、作風以及營造出來的組織、群體氛圍。
26、基礎性權力：合法權、懲罰權、獎勵權、模范權、專長權。
27、赫塞領導情境理論的主要內容：第一下屬成熟度定義為個體完成某一任務的能力和意愿程度。M1M2M3M4四階段；第二是領導風格。指示型S1高任務、低關系；推銷型S2高任務高關系；參與型S3高關系低任務；授權型S4低任務低關系。第三領導者根據下屬成熟度來選擇適當的領導風格。Mn—Sn隨著下屬由不成熟到成熟過度，領導行為按照指示推銷參與授權逐步推移。
28、溝通功能：控制（通過有效方式控制組織成員行為，使之必須遵守組織中權力等級和正式指導方針，按照組織的要求工作）、激勵（明確告訴他做什么，如何做，沒有達到標準應如何改進。在實現組織目標過程中持續反饋以及對理想行為的強化都有激勵作用，需要溝通。、情緒表達（通過溝通表達自己滿足感和挫折感，提供釋放情緒表達機制，并滿足人們社交需要）、信息（與決策角色有關，為個體和群眾提供決策所需要的信息，使決策者能夠正確確定并評估各種備選方案）。
29、運用激勵理論的注意問題：在實際管理工作中，要綜合運用各種激勵理論，融會貫通，創造性地加以運用。特別是公共管理部門的領導，在滿足需要、激發人們行為積極性時，注意：1`多做實事，少說空話。為政不在多言；2`統籌兼顧，全面考慮。3`教育下屬在不同需要中進行最佳選擇，把低層次需要積極引導到高層次需要上來。
30、適度控制注意幾個問題：適度控制是指控制系統的作用效果在力度、范圍和頻度三維空間上作用的效果恰到好處，它包括力度、范圍和頻度的各自效果和共同作用效果兩方面。要注意：1`防止過度和控制不足；2`控制力度和頻度要考慮多種因素。（活動性質、管理層次、管理幅度以及下屬素質和受培訓的程度）3`全局統籌，突出重點（不可追求部門目標忽視整體目標）。4控制要有經濟上合理性（基于估計成本小于預期收益）。
31、 現代管理學叢林現象是美國孔茨提出，他是管理過程學派代表任務。盧丹斯權變理論的權變關系是管理方法技術與管理條件環境之間兩個以上變量的函數關系。
32、 近期決策應該明確，發展戰略規劃應具有模糊性。
33、根據立法與執法不同，決策可以分為國家和政府決策。
34、公共部門決策的本質：公共利益的分配。
35、事與愿為表示事實前提與價值前提（愿）的矛盾。
36、張局長與李局長爭執不下的意見，最好用角色互換法。
37、光環效應具有絕對和極端性。
38、蘇軾詩：不識廬山真面目，只緣身在此中，表明管理者概念觀念強，心理偏差是當局者迷；換教練是旁觀者迷（替罪羊）。
39、參與決策現代公共管理以人為本。
40、解決投票冷漠現象用正負表決法，防止事不關己，高高掛起。
41、市場經濟社會中介是屬于正式和非正式組織看其是否盈利為目的。
42、彼得斯和沃特曼：組織結構7項權變因素是戰略、環境、結構、制度、人員、共同價值觀和作風。
43、簡答直線職能制及優缺點：是直線制結構與職能制結構結合而形成的一種組織結構形式。在組織中，設有兩套系統，即直線指揮系統和職能參謀管理系統，職參即機關，下設各級領導者，從事專業化和參謀活動。在實際運行中，領導權和指揮權歸屬于各級領導，參謀部門職責對相應層次的領導提供參謀、咨詢和建議，對下級單位提供業務指導，而沒有直接指揮權。
優點：既能保證指揮與命令的統一性，又能發揮各專業人員和部門的職能。
缺點：存在職能參謀部門相互爭權，職能參謀系統與直線系統職權不清，職能參謀部門職權可能越位。也是下級單位缺乏必要的自主性。
另：直線制：是一種最簡單的組織結構形式，在之中組織形式中，組織職位按照垂直系統直線排列，各級主管對自己的下級擁有一切職權，職權和命令從上到下直線縱向貫穿于組織之中。優點：結構簡單，事權集中，責任分明，指揮統一。但是最高領導勢必躬親，僅適用于規模較小的組織。（純粹直線：組織實行垂直上下分工，同一層次管理機構或成員具有幾個分支，不是職能，各分支承擔同樣性質和內容的工作。部門直線：在同一層次的管理部門和機構之間有橫向分工，這種分工是根據不同的職能進行的差異性分工。）
職能制：是根據組織職能劃分部門，并由此建立組織領導和指揮關系的組織結構。（純粹：按照組織職能分解組織活動為不同部門，作業人員同時接受若干職能部門的領導和指揮。優點：分工明確，可發揮職能部門優勢；缺點存在多頭指揮，責任不清以及過分強調部門職能重要性而忽略組織整體要求的問題。）
事業部制：是以組織產品、地域和服務對象等為基礎，把組織劃分為若干事業部而組織的組織結構。是一種分權制的組織結構，劃分事業部具有很大權力，是組織最高權力下設置的具有半獨立性質的管理部門。
優點：可以使最高管理部門擺脫日常行政事務，集中精力于組織戰略問題和決策，可以使事業部具有很大自主性，有利于積極性和主動性發揮和組織的專業化運行。
缺點：可能造成組織整體性下降，事業部本位主義增強，管理部門增加，機構設置重復等問題。
矩陣制：是由兩套組織部門聯合構成的雙重組織結構，其中一套是在組織職能基礎上形成的部門，另一套是組織特定業務項目基礎上形成的部門，這兩個部門在組織中縱橫兩個方向設置，構成矩陣形態，因此稱為。
優點：使組織垂直縱向管理和水平橫向管理結合在一起，加強各部門之間協作，增強組織靈活性和協調性，利于專業人員優勢的發揮。
缺點：由于該組織結構靈活性，可能在任務、部門界限、管理關系運行以及資源配置等方面模糊狀態，運行中產生一定混亂，當組織的兩方面部門意志不一樣時，受兩個部門雙重領導和指揮的作業人員會無所適從。
44、組織文化根據價值來源傳統還是領導魅力，價值范圍是限于組織功能還是限于組織精英，形成四種組合：功能價值—傳統沿襲；功能價值—領導魅力；精英價值—傳統沿襲；精英價值—領導魅力組織文化。
45、替代理論中：替代和抵消要素。解決復雜問題是全通道式溝通方式。
46、韋伯權力：傳統、法理、魅力；用權原則：例外、民主、合法
47、三種需要是美國麥克萊蘭：權力（影響控制他人，但不希望受他人控制的欲望）成就（達到目標，追求卓越，爭取成功）、合群（建立友好和親密的人際關系的愿望）；
48、決策：是一個過程，它是指決策者為達到想像中未來事務狀態，從社會所限制的各種途徑中選擇一個行動計劃的過程。具有預見性、選擇性和主觀性。
49、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃是決策的重要環節，關系到決策結果的質量。
50、組織：是特定群體為了實現共同目標，按照特定原則通過組織設計，使得相關資源有機結合。并以特定結構運行的結合體。
51、領導：作為管理職能的領導，一般而言是指引導和影響人們為了實現組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。領導實質是組織成員的追隨與服從。主要涉及人的因素。與其他職能的區別主要與人相聯系的方面和特征上。
52、控制：控制指對組織內部管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織目標以及為此制定的組織計劃得以順利實現的管理活動。
與計劃的區別：控制作為一項管理職能，是和其他職能交織在一起的，它使管理過程形成一個相對封閉的系統。在此系統中控制與計劃關系密不可分。一是計劃是控制前提，控制是計劃實現的保證，一題兩面；二是管理人員首先制定計劃，計劃作為評定行動及效果是否符合實際的標準，計劃越明確、全面、完整，控制效果越好；三是沒有計劃就失去評價成效的依據，不知是否發生偏差，更談不上糾偏；四是沒有控制，放棄收集計劃執行情況有關信息，因此不知計劃是否完成，更不知其正確性和合理性，計劃毫無意義。
53、組織職位設計理論說明分析問題：
組織職位是指組織中具體工作職務和職責。是組織結構中的角色結構。職位設計是在組織部門設計基礎上，按照組織職能、具體任務和職責要求對組織中具體崗位設計。
基本任務：
1、組織職位應該有明確任務和職責（綜合性和可檢驗性）。
2、合理廣度和深度（量與質的要求，考慮組織工作效率和個人能力和發展要求因素，求平衡合理設計）
3、應有特定規范。（職能范圍、任務職責內容；職權和工作程序規則、工作方式構成組織制度和工作條例。）
方法：1職位分類設計：職位；職系：工作性質相同，但任務和責任及工作難度不同的職位系列；職級：對職系的不同等級劃分。職等：對工作性質不同，但工作繁簡程度相似的職位劃分。職數：在特定層次上同樣職位數。
2廣度擴大設計：把若干分工的職位合并；職位輪換；
3深度拓進設計：深度上加入性質同的工作任務及責任，激發積極性。
4、職位工作團體設計：把具體職位的實際任務交給團體進行，自行挑選特定職位承擔者，調積極性。
部門設計：在分析和確定組織職能分類和職能關系后，以橫向角度把組織具體任務和職責配置以特定組織單位，使組織職能落實到具體運行單位的過程。對組織各層次部門設計和劃分。
任務：確定和劃分組織不同部門；規定這些部門之間相互關系。
劃分部門方法：按照職能設計組織組織部門（本位主義，綜合事務職能難以落實，增加組織統一協調難度）；區域設計（層次增加，影響效率）；行業和產品（重復機構，職能重疊。費用加大）服務對象（職能交叉重疊，組織運行失調，影響效率）特定組織重要性（成果性、支持性和管理性，造成不同部門地位不同，摩擦，內部利益分配失衡。）
關系進行配合分析：1對工作性質、業務內容和運行方式相同或相似的部門，進行必要合并。2、對相互摩擦甚至絕對排斥和沖突的部門，進行必要合并和改設。3對不同部門業務、作用活動之間的程序性因果邏輯關系進行分析，按照此關系確定部門間聯系。