為了實現企業可持續盈利與發展，需要解決其領導人的代際傳承問題。在《一江春水向東流》一文中，華為的任正非提出了采用“輪值CEO”方式進行集體接班的制度構想，只是從內在決策機制看，似乎仍未解決代際傳承中所遇到的關鍵問題：接班人如何選拔?意見分歧誰拍板?

　　一個好的決策制度，應該能夠做到“謀眾斷獨”，這就是出謀劃策過程能做到集思廣益，方案抉擇時有人能夠果敢決斷。輪值制度只解決了“謀眾”問題，而沒有解決“斷獨”問題，也就是并未說明在眾人看法不同時，由誰以及如何做出決斷。

　　就輪值CEO團隊成員本身如何選拔與產生而言，借鑒世界各國政治制度設計與運行的經驗可見，世襲獨裁會因無法吸引、利用外部優秀人才而缺乏持續競爭力，全民普選會因民眾急功近利、黨派紛爭而難以達成整體長期共識，只有集體領導、輪替接班才可保障組織整體的長期發展。

　　輪值制形成：基因轉換

　　就代際傳承方式而言，通常人們所關注的重點都只是個體上的新老交替問題，而不像輪值CEO制度考慮的那樣，需要實現從創業時的個人英雄主政到精英團隊輪值的轉換，其中涉及兩種顯著不同的組織慣例或基因文化的交替，所以，至少應該解決以下兩個問題：

　　“形”的轉換：創業者愿意主動引退或者因健康等原因到了非退不可的情況，這是一種有形的“身”退。如果做不到這一點，那種所謂的輪值CEO，實際上就還只是垂簾聽政式的牽線木偶，也就是僅僅名義上的主政而已。

　　創始人若想做到主動引退，必須要有自知之明，不會太過貪戀權位。盡管有些業務的創新更需要基于長期的經驗積累，而另有些業務的創新則更需要跨越式的超越，不能僅憑年資深淺下是否適任的斷言，但代際交替的真正實現還是需以在位者的有形“身”退為前提。

　　“神”的更替：創業者能將精力淡出企業經營，形成新的興趣，這是一種無形的“心”退。如果做不到這一點，身退而心難舍，時不時地對繼任者發表點“高見”，提出些“建議”，就會使得繼任者左右為難，到底聽還是不聽前任的“指點”?

　　對于“心”退，據說，通用電氣的杰克·韋爾奇在2001年退休時曾提到：“我退休的原因不是因為我年經大了、身體不好、頭發掉光了，而是為了給GE注入新鮮血液和思想。”由此可見，自知之明還需輔以知人之明，能夠謙卑地認識到長江后浪推前浪是一種歷史趨勢。

　　輪值制關鍵：梯隊建設

　　要真正做到形神、身心的同時退出，對于創業企業家來說，顯得更為不易。畢竟是自己嘔心瀝血、經過拼搏打下的江山，除非到了別無選擇之時，否則，要做到主動引退，將其拱手讓給他人管理，在情感上總是或多或少地會存有難以割舍之心。

　　只是理性地看，對于任何一個企業來說，其持續盈利與發展，肯定離不開管理團隊的支撐與人才梯隊的建立，畢竟沒有梯隊，后繼乏人，企業必將面臨被更強競爭對手所淘汰的結局。對于這一點，即使是采取所謂的輪值CEO做法的企業，也同樣需要給予充分的重視。

　　對于接班人問題，萬科董事長王石的關鍵“不是如何培養接班人，而是創始人如何學習退出”。企業人才建設的關鍵在于，能否建立吸引、使用、培養人才的機制，從而形成一代更比一代強的梯隊格局。

　　具體就如何選拔與使用好人才而言，要想少犯錯誤，需憑審慎決策而非個人感覺，以減少情感本能的無意影響。曾任通用汽車總裁的艾爾弗雷德·斯隆認為：用人第一定律有如一句老話所說，就是“別讓現任者指定繼承人，否則你得到的將是二等復制品”。

　　企業的創始人或者在位者在考慮梯隊建設特別是接班人的安排時，必須遵循一定的制度流程，以免自己在無意之中為企業選出企業的創始人或者在位者在考慮梯隊建設特別是接班人的安排時，必須遵循一定的制度流程，以免自己在無意之中為企業選出一代不如一代的繼任者。

　　輪值制運作：過程管理

　　有人認為，代際傳承不是一個事件而是一個過程，不僅涉及股權、職務、金錢與權力的交接，更涉及地位、身份、認知與情感的轉換。代際傳承的過程管理，從理智邏輯上考慮，似乎還比較容易，可以采取誰能干，也就是更能帶來企業的盈利發展，就讓誰接班的做法。

　　從情感聯系上考慮，需要解決創業者的心理割舍、逐漸淡出的問題;從過程體驗上考慮，對于有些創業者來說，經營企業是其全部人生意義之所在，這種情況下的傳承，也許關鍵是要做到如何讓其覺得退而不休、老有所為。

　　正因為如此，輪值制的成功運作必須解決其中所存在的決策機制平穩、平和過渡的問題。為了防止代際傳承的濫情或無情，企業創始人除了自知之明、知人之明，還需要有先見之明，冷靜應對，理性看待，及早做好規劃與采取措施。

　　對于企業整體來說，輪值制過程管理的根本就在于如何確保企業的長期持續盈利與穩健發展，關鍵是要通過干部輪崗等做法，在組織內部培養出一代更比一代強的柔性高管梯隊，同時建立并形成在位者的適時退出機制，以便為更能干的后來者提供施展智慧與拳腳的機會。

　　現實中，許多未能有效解決代際傳承問題的企業，既沒有可馬上繼任者，更無后備人才，也沒有集體決策機制，有時直到企業面臨重大危機、創業元老難以招架，才不得不考慮臨陣換將，當然，面對類似這種別無選擇的被動局面時，往往悔之已晚。

　　基業何以長青：和而不同

　　為確保企業的長期可持續盈利與發展，用于解決代際傳承的輪值CEO之類做法，要想取得預期效果，都需要有相應配套的重大決策集體參與、接班人獨立遴選、人才梯隊儲備等制度的支撐。例如，就決策機制構建而言，可能有時需要能干者說了算，又有時需要集體智慧。

　　許多重大決策的做出，既涉及規律認定，又關乎價值判斷，常常需要面對眾人意見分歧、觀念不同、利益矛盾等沖突情況，此時，輪值CEO到底該怎么做?若由一人說了算，可能會慢慢形成類似獨裁之治;若由多人說了算，可能會逐漸引發政治派系。

　　輪值CEO制度運作的挑戰在于，怎樣形成組織的目標共識、協同共事、成果共享的文化價值觀，以平衡處理整體和諧性與個性張揚性的關系，減少企業內部政治爭斗，真正做到“和而不同”、互惠共生。

　　當然，若將企業看作生命有機體，則其生老病死應該為客觀常態。從宏觀經濟看，只要企業群體的新陳代謝機制完善，能夠不斷吐故納新，即使單一企業真正長壽的并不多，整體社會仍將健康發展。只是從微觀個體看，沒有企業家愿意看到自己的事業因后繼乏人而半途而廢。