內容導讀：低層次的電商價格戰競爭中，以技術取勝的亞馬遜該如何發展?更進一步，價格戰的狂歡還能持續多久?

　　天貓雙11促銷交易額191億元;11月13日，擅長價格戰的京東商城[微博]再次融資4億美元;同一時間，亞馬遜中國CEO王漢華的離職已成定局。

　　這三件事放在一起，或許正是當下中國電商行業的真實寫照。

　　電商價格戰、促銷促成的“光棍節”，某種意義上，成了王漢華在任七年最終黯然離去的根本原因。

　　“他做了應該做的，但沒有做到他能做的，”這是亞馬遜前高管對王漢華離職的真實看法，而他披露的鮮為人知的亞馬遜從當當網“購書”一事，折射出的正是亞馬遜的中國困境。

　　低層次的電商價格戰競爭中，以技術取勝的亞馬遜該如何發展?更進一步，價格戰的狂歡還能持續多久?

　　王漢華的功過是非

　　美國，2008年一個深秋的凌晨三點，亞馬遜美國負責庫房管理的高管聽到黑莓手機傳來的鈴聲大作，紅色警報響起。這意味著，在亞馬遜全球的某一個庫房中，庫存嚴重超標。

　　查來查去，原來是這樣的：“《明朝那些事兒6》出版時特別火。我們談下來了包銷，很好的價格。我們搶過來了，準備入庫，出單子。”11月一個陽光明媚的下午，這位前亞馬遜中國高管在東直門附近的咖啡館笑著向時代周報記者回憶當時的“驚心動魄”。

　　“這個事的結果是，美國總部不同意這么做，認為庫存太大，會賣不掉。我們只能取消這個合作。而當當網也看好這個機會，于是搶走了這個包銷的機會。”但這件事更有趣的還在后面，亞馬遜有個全品種策略，即市面有的書，亞馬遜必須有賣。于是，亞馬遜只好從當當網購買了一批《明朝那些事兒6》。時間正是2008年12月10日。

　　事后，這位亞馬遜前高管回憶：“美國沒有這種書方面的包銷協議，他們理解不了。”而時任亞馬遜中國CEO的王漢華對此也只能無言。這位低調而且沉穩的職業經理人，他離職亞馬遜一事讓無數人扼腕。

　　2005年4月25日，王漢華擔任卓越網CEO。對于亞馬遜在中國的布局，王漢華心中有著清晰的目標：不是盈利，而是打造高品質的用戶體驗。在任七年多，王漢華一直這么做。

　　著名獨立IT評論人洪波說：“王漢華在亞馬遜中國做得不錯，他扎扎實實地做了幾件事：切換到亞馬遜全球的系統平臺;把亞馬遜具有核心優勢的倉儲系統引入中國，構建亞馬遜中國的倉儲網絡和相應的管理體系;穩定了團隊和市場地位。這些基礎工作不是每個人都能做好，王漢華做得至少不錯。“

　　王漢華任職期間，亞馬遜中國成長迅猛，業績從不到1億猛增至今天的“破百億”。“這七年里，亞馬遜變化特別大。亞馬遜中國2012年底要達到100億，并實現盈虧平衡，在中國做電商的，誰敢說自己達到盈虧平衡?”

　　7年，王漢華已經打破了職業經理人擔任跨國公司中國區負責人的時間紀錄。但對亞馬遜有很多貢獻的王漢華還是在任職將滿八年之際離開了。

　　“美國總部知道中國電子商務的發展，但沒想到發展這么快。漢華錯過了幾個高速發展的機會。比如，卓越有機會干掉當當的，卻錯過了。”在這位亞馬遜前高管看來，“他(王漢華)做了應該做的，但他沒有做到他能做的。”與當當網的競爭就是一例。

　　2008年8月，卓越亞馬遜啟動全場免運費活動。當時，當當網副總裁陳騰華在公開場合直指卓越網同樣的促銷行為屬于惡性競爭，同時表示對于全場無價格門檻免運費，當當網不會跟進。不過，當年10月，當當網實在扛不住，只好跟進“免運費”策略。

　　“卓越再堅持半年，當當可能就不行了，”但亞馬遜沒有堅持。這是后來亞馬遜高管層一致認為的“錯失良機”。原因是，“2008年底，全球金融危機之下，亞馬遜總部的政策又在調整，之前要求走量，要的是規模，而這時要的是利潤。我們沒法再堅持免費策略，甚至還砍掉了好幾條不太贏利的產品線，如婦嬰產品。”亞馬遜總部的策略變化，讓王漢華等高管應接不暇，還遑論遏制當當網?

　　11月初，記者致電王漢華，但他已經不接受外界的任何信息。一直低調沉穩而且兢兢業業的王漢華心中也許有所隱痛，但他無法言說。

　　亞馬遜的中國困境

　　亞馬遜作為外資電商，“水土不服”的說辭由來已久。王漢華做了很多的貢獻，其結局仍是無能為力。

　　今年8月，京東挑起電商行業史無前例的價格戰，蘇寧、國美先后殺入、當當網CEO李國慶也拋出最低論。但王漢華表示：“這次價格戰背后是忽悠，價格戰不能引來用戶忠誠度，最終受傷的是供貨商。”王漢華認為，價格戰會讓人上癮，并不是持續經營之道。

　　“亞馬遜說自己不是一家電子商務公司，而是一家IT公司，或者說，亞馬遜是一家專注于消費的IT公司，對消費及其完整過程的數字化把握，構成亞馬遜的核心競爭優勢。這樣一家公司，會與IT公司、消費電子公司和商務公司都成為競爭對手。”洪波說，亞馬遜對電子商務的認知與當下的中國電商都不同。

　　雖然王漢華并不常提起亞馬遜的技術優勢，但或許這正是讓王漢華留在亞馬遜七年之久的根本原因，讓一家真正的電子商務公司落地中國。“亞馬遜對接美國系統之后，有完善的系統管理、后臺倉儲、物流能力，可以幫助中小商家從傳統商業向電子商務轉型。”在這位前亞馬遜高管看來，王漢華一直秉持這樣低調務實的理念，建設亞馬遜中國的大數據系統，其優勢明顯，但劣勢也同樣突出。

　　劣勢就是，價格戰之下，亞馬遜相對保守的策略。王漢華治下，亞馬遜中國走的是技術之路，做的是扎扎實實的布局。與京東總裁劉強東的兇猛價格戰相比，王漢華的確顯得溫婉，他更在意亞馬遜的后臺建設、人員配置這些基礎工程。

　　“亞馬遜沒有明顯的軟肋，貝佐斯知道自己該干什么不該干什么，并且十余年來一直堅持，亞馬遜的堅持更顯難能可貴。”但亞馬遜對中國市場的了解明顯也是后知后覺，“亞馬遜總部知道中國電子商務市場很大，但沒想到發展會這么快。”

　　亞馬遜美國總部的看法與中國電商業界的聲音一致：王漢華錯過了中國電子商務大躍進的時機。但誰又能知道王漢華的難處?

　　一件真實的故事才能盡在不言中。曾任摩托羅拉手機部門負責人的王漢華，當年拍板在電影《手機》中嘗試置入MOTO廣告，這一創舉開業界風氣之先。但2009年底，王漢華面對手下人遞來的置入電影廣告的創意，只說了一句：“如果這是我的企業，如果我能拍板的話，我一定會做，但在亞馬遜，我做不了。”

　　亞馬遜對任何一個活動都要求事先預測出結果，但這樣一個廣告置入會有怎樣的結果，亞馬遜中國區無人可以預測。

　　王漢華還有一個并不為業界所熟知的“痛點”，他只負責亞馬遜中國的銷售，不負責運營和物流，“運營和物流歸美國總部管，漢華曾經想改變一個產品包裝，但也做不到，很可笑吧?”

　　易觀分析師陳壽送一語中的：“西化的管理和流程造成了亞馬遜永遠無法彰顯在中國市場的野性。”

　　王漢華盡管無奈離職，但他做到了他認可的電子商務的基礎工程，亞馬遜中國已經有了“獨家法寶”。

　　中國電商何時躍進?

　　分析亞馬遜在中國的困境，折射的就是當下中國電商的真實狀態。

　　11月11日，天貓當天交易額達到191億元。11月13日，時代周報記者從京東商城證實，京東已經完成新一輪融資，約4億美元，投資方包括安大略教師退休基金和老虎基金。

　　中國電子商務市場以價格戰和促銷見長，善于此道的天貓和京東都有新進展，而練內功的王漢華卻離職。

　　兩進一退之間，中國電子商務的格局似乎已經注定。如洪波所言：“全行業都在追求短期效應，沒有人能置身事外。即使天貓不搞大促，中國電子商務的主流也依然會是價格戰。”

　　盡管天貓的促銷聲勢浩大，成效不錯，但同樣遭遇了業界的質疑：一天的購物狂歡透支的是消費者此后的購買需求。事實上，京東此次融資也遇到了估值縮水一事：從D輪融資時估值100億美元到此刻的72.5億美元，被業界評價為“縮水速度很快。”

　　今年8月，時代周報記者采訪劉強東，問到亞馬遜的數據優勢時，他也強調：“我們還有距離，需要加快趕上。”但事實上，價格戰的競爭能讓京東分心幾何到數據建設上?

　　“中國人長于運營弱于技術抽象。促銷就像春藥，一旦形成依賴，就再也離不開，從而走上與亞馬遜完全不同的另一條路。亞馬遜是大數據時代的典范，研究大數據，就不能不研究亞馬遜怎樣帶給消費者發現的驚喜。這不是一個雙11促銷能替代。”洪波說。

　　價格戰只是電子商務的初級階段，無非是把線下門店競爭搬到網上。

　　業界人士對以亞馬遜為代表的真正電子商務模式寄予厚望。“此前亞馬遜中國不打價格戰，人氣不旺。就算亞馬遜的后臺能為中小商家帶來轉型互聯網的電子優勢，但沒有量。現在亞馬遜的量已經足夠了，物流倉儲、人員擴散，當亞馬遜啟動系統優勢的時候，是其他電商想追都追不上的。亞馬遜在中國是長跑策略，先跟跑，最后沖刺。亞馬遜的策略是不做第一，但不能在前三強之外，目前這一目標已經達成。”亞馬遜前高管說。

　　谷歌中國前高管郭去疾表示，亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯是那種最可怕的敵人：一直在我們身邊，卻沒有人注意到他，“很多人以為京東對戰蘇美已是高潮，但螳螂捕蟬，黃雀在后。真正的戰爭，將是曠日持久的亞馬遜中國之戰。杰夫·貝佐斯是碩果僅存的梟雄、充滿耐心的超級獵手。”

　　“亞馬遜在中國只能慢慢地把自己的系統優勢轉化為競爭優勢，急不得。當然也不能放任自己被競爭對手拉開太遠。好在亞馬遜已經穩住，并且死不了，并且不必像其他電商那樣擔心下一筆資金的問題。”洪波說。

　　據時代周報記者從相關人士處了解，王漢華離職后，亞馬遜正在招募新將，在亞馬遜已有的技術優勢上，率領亞馬遜出擊中國市場。同時，亞馬遜的Kindle和云計算也會落地中國，成為一家真正的亞馬遜公司。