前言：

    優勢的員工，往往是組織里的具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝和更豐富經驗的核心人才。正是因為具有一些其他員工無法比擬的優勢，他們并不畏懼更高的目標、更難的任務，反而希望通過挑戰自我來顯示超人一等的能力以及在組織中無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。如何對待核心人才是組織的管理者能否領導一個優秀團隊的重要前提。掌握以下一些原則十分必要：

    （1）領導者的誠信度。不要為了留住某些人而輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾一定要兌現，如果無法兌現一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的領導者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

    （2）領導者的情、理、義。及時發現員工特別是那些核心骨干產生情緒波動的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭。事先耐心傾聽、適時溝通、充分交流、思想動員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢？特別要把握對核心人才管理的"度"，不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，以免造成組織內員工的大面積情緒波動和跳槽。

    （3）領導者的自我反省能力。隨時檢討組織的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動。

    （4）領導者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作為領導者，你可以不懂專業技術，但你必須要有容人的肚量。如果一看到比自己強的、甚至有各種"馬蠅"的部屬就恨得咬牙切齒，甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制，那么你所壓制和失去的不僅僅是一個人才，而是一個組織。對人的管理是最難做的事情。

    一個成功的領導者最大的成就就在于構建并統帥一支具有強大戰斗力與高度協作精神的團隊。因此，你需要像林肯一樣，運用自己的智慧，善用"馬蠅"效應，將一些如蔡斯那樣很難管理而又十分關鍵的部屬團結在一起，不僅能有效地減少組織內部的沖突，而且可以充分發揮其核心作用，不斷為組織創造更高的管理績效。

    核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

    因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。

    企業的最高目標是持續健康的活下去，然而更多的企業則是風光上三五年后灰飛煙滅，或者是不曾風光就已經早早夭折。因為任何一塊“板”過短，幾乎都是致命的。但導致企業滅亡的眾多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續流失，因為許多老板盡管嘴上說人才是企業的寶貴財富，但私下則認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。企業的成長與人才的聚集和成長是同步的，企業的震蕩和人才的震蕩是一致的，人才，特別是核心員工的持續性離去必然導致企業的滅亡。
    為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。著名企管培訓專家譚小芳表示（預定企業管理培訓，請聯系13938256450）當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。

    對于勞動者而言，工資收入是其個人和家庭收入的重要來源，對于用人單位而言，工資支付是其最重要的一項義務。事實上工資對雙方來講都意義重大。一旦用人單位和勞動者之間發生工資爭議，不僅會使用人單位面臨法律風險，更重要的是會對企業的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業的忠誠度，不利于吸引和留住企業的核心員工。

    員工的職業生涯發展規劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業人力資源管理部門在設計核心員工的職業生涯時，一定要注意尊重核心員工對其職業生涯的自我控制權，使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，由此保證其獲得成就感和個人發展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業提供的各種發展機會，如技術等級提升、工作輪換工作重新設計等。

    對于企業而言，核心員工是企業付出了很大成本培養或是招聘而來的，這種核心人才的流失當然是企業所不愿看到及接受的。從實踐上來看，為了阻止核心員工的跳槽，很多企業采取了諸如限制戶籍或檔案移動、扣押員工工資、扣押員工學歷證書或是相關資格證書等稱作“不得已而為之”的做法，結果使雙方撕破臉面、互相指責，員工最后還是橫下心一走了之，而且對原企業記恨終身，企業也弄得很不光彩，不但人才沒能留住，反而造就了未來的敵人。

    市場經濟條件下，員工流動是必然現象。核心員工動態管理模型以員工保留為基礎，并非否定合理的人才流動和人才競爭。實際上，由于核心員工具有較強的自我實現需要，流動意愿較高，加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開發和管理活動能夠針對核心員工主導需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內外因的交互作用下產生離職傾向。

    企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。在經濟不景氣時，卓越的企業文化環境就會成為留住核心員工最好的利器。

    企業要讓知識管理和共享成為企業常態；堵塞商業秘密保護中的管理漏洞；把研發人員腦子里想的記錄下來；企業內部應建立起技術和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創新，并形成一種文化；轉移營運知識；讓客戶是企業的客戶，而不是某個員工的客戶。

    核心員工與企業之間是一對命運共同體，核心員工的個人發展與企業戰略目標的實現相輔相承。核心員工開發與管理活動使核心員工在系統化、動態化的管理下獲得個人發展的舞臺，并且能夠滿足核心員工個性化的主導需求，從而最大限度的激發核心員工的工作潛能，使核心員工的個人績效得到提升與改進。核心員工個人績效的改進往往帶動團隊績效或部門績效的提高，產生企業內部良性發展推動力，最終使整個企業的戰略目標得以實現。

    戰略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

    不同的戰略導向對各崗位的績效要求行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

    另外，開展客觀公正的績效考核、安排富有挑戰性的工作任務、培養和諧寬松的人文環境和實施無微不致的親情化管理等都是挽留核心員工的有效措施。留住了核心員工，一方面可以激發他們更大的潛能，創造更多的價值；另一方面，避免了人才流失，節省了再次招聘和培訓費用，符合建設節約型企業的要求，可謂是一舉兩得，企業何樂而不為呢！

    持續完善公司的人力資源系統完善的人力資源系統對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業必須踏踏實實地做好。組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。

    核心員工都希望能夠有展示自己才華的機會，能在工作中體現出自己的價值。因此，企業要根據實際情況，給核心員工搭建好能夠充分發揮其才能的“舞臺”，即安排富有挑戰性的工作，賦予核心員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長期做一項沒有挑戰性的工作就很容易使他感到非常無聊，產生挫折感。時間一長，他或者懶散低效，或者辭職，就會造成企業和個人的重大損失。

    最后企業要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。在經濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。